Сотрудники МТС являются для нас важнейшим фактором успеха Компании. Все достижения нашего бизнеса, динамика его развития всецело основываются на квалификации персонала, напрямую зависят от предоставления конкурентных условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику. Мы постоянно стремимся совершенствовать социально-трудовые отношения, создавать все условия для безопасной работы сотрудников, способствующей их профессиональному и карьерному росту. Мы уверены, что отношение к нашим сотрудникам во многом определяет их добросовестное поведение в Компании.

«Учитывая масштабы нашего бизнеса, МТС активно инвестирует в человеческий капитал, что помогает ему оставаться лучшим работодателем России: по итогам прошлого года МТС победила в международной премии Best Employers Study 2015» по версии международной HR-консалтинговой компании AON Hewitt и ее российского партнера AXES Management. Неоднократно побеждала в престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд», которой HeadHunter ежегодно награждает лучших работодателей России, а также стала победителем премии People Investor, отмечающей вклад компаний в развитие человеческого капитала.

В нашей Компании сформировалась уникальная корпоративная культура, благодаря которой мы лучше понимаем друг друга и говорим на одном языке. У нас действует лучшая по версии HeadHunter «Фабрика идей» для сотрудников, в рамках которой любой из нас может претворить в реальность свои самые смелые и инновационные идеи. Ежегодно наши сотрудники участвует в корпоративном конкурсе «РегиON!»,а в перерывах между работой читают корпоративный журнал «Запросто».

МТС стремится создать возможности каждому сотруднику для развития своих профессиональных и личностно-деловых компетенций!»

Андрей Дубовсков, Президент ПАО «МТС»

Коллектив МТС превышает 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, способных создавать и воплощать новые идеи, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты.

Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники МТС получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.

Приоритетами кадровой политики в 2015 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание оптимальной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Во второй половине года в Нижнем Новгороде начал функционировать Объединенный Центр Обслуживания Персонала, в котором были централизованы операционные бизнес-процессы по управлению персоналом.

Инновации в управлении персоналом, реализованные в 2015 году:

• Запущена Виртуальная Академия - инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн-курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. Возможна интеграция с основными провайдерами онлайн-обучения, такими как Coursera, Lynda.com, Udacity и др. Мобильное приложение позволяет обучаться дома и в дороге. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов.
• Разработано «8 Правил» руководителя - это опрос, который дает шанс предоставить обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным.
• Реализована функция «Личный кабинет» - онлайн хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов («8 Правил» руководителя, Hogan, Hay, оценка 360, тестирования Talen Q), уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные.
• Внедрен «Центр кадрового администрирования» - решение для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединенном центре обслуживания персонала на основе программных продуктов Abbyyи UCM. Решение ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединенный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM.
• Создана «Обратная связь» - мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможнось сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.

Общие затраты МТС на персонал в 2015 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2014 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.

Вовлеченность персонала

За последний год уровень вовлеченности в Группе МТС вырос с 65 до 70%, а в ПАО «МТС» - с 73 до 80%. Уровень внутреннего NPS в «МТС Россия» вырос с 32 до 43%, 2/3 наших сотрудников с уверенностью готовы рекомендовать МТС своим друзьям и близким как достойного работодателя.

В опросе по вовлеченности Группы МТС в 2015 году приняло участие более 90% наших сотрудников, в абсолютном выражении это 65 тыс. человек.

Группа МТС выстраивает социально-трудовые отношения с персоналом на основе социального партнерства, подразумевающего равноправие, уважение и учет взаимных интересов, а также соблюдение сторонами действующих законов и иных нормативных актов. Кадровая политика МТС строится на основе прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками, в Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из нашей дружной команды.

Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключает отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ПАО «МТС». Мы неукоснительно придерживаемся требований трудового законодательства и стараемся максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагаем все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта. Все сотрудники МТС при изменении условий трудового договора или его прекращении по инициативе Компании получают предварительное уведомление заблаговременно - за два месяца.

Существенная доля работ Компании выполняется штатными сотрудниками, включая сотрудников компаний субподрядчиков. Поставщики оценку по критериям практики трудовых отношений не проходят. Существенное фактическое и потенциальное отрицательное воздействие на практику трудовых отношений в цепочке поставок не оценивается.

В Компании распространена практика карьерного продвижения на основе ротации между регионами и уровнями управления: подобный подход означает, что каждый сотрудник имеет возможность приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом МТС в различных регионах. Наша Корпоративная культура поощряет общественную деятельность сотрудников в том случае, если она направлена на социальные или образовательные цели и является безвозмездной. Вместе с тем Компания не поощряет деятельность, которая может приводить к конфликту интересов. Если существует такая вероятность, сотрудник должен сообщить об этом (в соответствии с внутренней процедурой), прежде чем начинать заниматься такой деятельностью.

В сентябре 2015 года состоялся первый в истории Компании «День карьеры» – крупномасштабное мероприятие для сотрудников МТС, направленное на знакомство наших сотрудников с карьерными возможностями в Компании.

Сотрудники имеют возможность обратиться на «Единую горячую линию» (линия блока внутреннего контроля и аудита [email protected]) для решения вопросов, связанных с соблюдением Кодекса делового поведения и этики, урегулирования корпоративных конфликтов, получения помощи в случаях превышения служебных полномочий.

В течение 2015 года было зафиксировано 13 обращений, поданных через официальные механизмы подачи жалоб, 10 из которых были урегулированы в отчетном периоде.

Отдел по работе с персоналом – отдельное структурное подразделение предприятия, что подчиняется руководителю предприятия.
Задачи компании

На кадровиков ложится разработка основных направлений кадровой политики и стратегии предприятия. Кроме этого, отдел выполняет такие основные задачи:

• подбор новых сотрудников и восполнение вакантных должностей;
• работа с персоналом, обучение, повышение его профессионализма;
• количественный учет штата сотрудников;
• обеспечение законных прав и интересов трудящихся;
• работа над кадровой документацией в соответствии с нормами трудового законодательства;
• создание кадрового резерва компании.

«Уфимское моторостроительное производственное объединение» предприятие, что начало свою историю в 1925 году. На территории РФ является крупнейшим разработчиком и производителем авиационных двигателей.

Сотрудниками УМПО являются более 20 тысяч работников. Персонал УМПО делится на два основных сектора:

• вакансии производственных рабочих;
• вакансии для руководителей, служащих и специалистов ИТР.

Управлением такого большого количества сотрудников занимается отдел кадров, тактическая работа которого направлена на такие направления:

• построение производительной структуры работников;
• привлечение на предприятие качественных человеческих ресурсов;
• создание условий, где все сотрудники будут расти профессионально;
• формирование собственной корпоративной культуры и единого командного духа;
• предоставление привлекательной социально программы.

На официальном сайте предприятия можно узнать об открытых должностях УМПО. Там же потенциальный сотрудник может заполнить анкету соискателя работы.

Для сотрудников УМПО разработана специальная социальная программа, что включает:

• наличие бесплатного питания для сотрудников;
• полный социальный пакет в соответствии с ТК РФ;
• жилищное обеспечение работников;
• повышение квалификации;
• организация оздоровительных, спортивных мероприятий.

Карьера в «МТС»

«МТС» — крупный оператор мобильной сети, что обслуживает абонентов около 100 миллионов абонентов на территории России, Армении, Беларуси, Украины, Туркменистана и Узбекистана. Команда сотрудников «МТС» насчитывает более 70 тысяч человек.
Отдел кадров создал уникальную формулу успеха каждого сотрудника компании «МТС» с оригинальным названием «ПРОСТО», где:

• П – партнерство – работа сотрудника является командным содействием, где можно получить помощь и поддержку;
• Р – результативность – специалист «МТС» по итогам своей занятости должен получать результат, то есть уметь найти решение текущих задач компании;
• О – ответственность – умение не только брать на себя обязательства, но и отвечать за свои слова и поступки;
• С – смелость – сотрудник «МТС» должен быть энтузиастом, который не боится предлагать новые креативные идеи и нестандартные решения;
• Т – творчество – мышление специалиста компании должно выходить за рамки общепринятых стандартов в сфере обслуживания клиентов «МТС»;
• О – открытость – умение не скрывать свое мнение, честность, внимательность к другим членам трудового коллектива.

Отдел по работе с персоналом в «МТС» не только разрабатывает подобные инновационные методы взаимодействия с сотрудниками, но и занимается подбором новых специалистов, что готовы работать на благо мобильного оператора. Поэтому кадровиками МТС был разработан специальный сайт с лозунгом «Работай в МТС», где можно ознакомиться с вакансиями, требованиями к претенденту на должность и проведенные мероприятия компании. Процесс карьерного роста прозрачен и удобен за счет того, что каждый сотрудник управляет им самостоятельно.

Работа в «Ростелеком»

«Ростелеком» — одна из крупнейших телекоммуникационных компаний, что имеет отделы по всей России и странах Европы.
Для того, что работать в компании «Ростелеком» необходимо следить за актуальными вакансиями в своей регионе и при наличии желаемой должности откликнуться на нее. Свежую информацию отдела кадров всегда можно посмотреть на официальном сайте. В команду «Ростелеком» нужны активные, увлеченные сотрудники, что привыкли мыслить масштабно.

Корпоративные ценности, внедренные кадровиками, которые развивает каждый член команды «Ростелеком»:

• клиент – это будущее всей компании «Ростелеком»;
• интеллект – главный помощник в принятии ежедневных рабочих решений;
• работать нужно так, будто обслуживаешь себя;
• настрой на результативность.

«Ростелеком» предлагает своим потенциальным сотрудникам:

• официальное трудоустройство;
• участие в негосударственной системе пенсионного обеспечения;
• корпоративный спорт и участие в спартакиаде «Ростелеком»;
• специальные банковские условия;
• социальные предложения для сотрудников и их детей.

Для будущего трудоустройства «Ростелеком» предлагает пройти специальную программу стажировки, по прохождении которой специалист получает право приоритетного оформления в штат. К тому, же на сайте компании «Ростелеком» создана удобная территориальная навигация, чтобы соискатель мог связаться с местным подразделением кадрового отдела.

«Сбербанк»: кадровый отдел

Сегодня «Сбербанк» занимает третью часть всей банковской системы РФ. Помимо работы на территории России компания расширяет свое влияние на зарубежное пространство. Поэтому «Сбербанк» может похвастаться тем, что его кадровики – специалисты владеющие инструментами международного типа управления.

Интенсивный рост этой банковской системы требует постоянного набора персонала и обновления кадрового потенциала. «Сбербанк» набирает сотрудников в трех основных направлениях:

• вакансии для сотрудников, что только начинают свою карьеру;
• вакансии для экспертов, что обладают опытом и знаниями банковского дела;
• вакансии для руководителей и решения масштабных задач, что ставит перед собой «Сбербанк».

Для того, чтобы попасть в команду банка «Сбербанк» необходимо связаться с представителем отдела по работе с персоналом. Также узнать актуальную информацию об открытых должностях удобно на официальном интернет-ресурсе.

Перед соискателями «Сбербанк» ставит такие требования:

• умение работать в команде;
• уровень знаний в области банковских технологий и обслуживания клиентов;
• профессиональный опыт;
• личные качества претендента на должность, что предлагает «Сбербанк».

«Сбербанк» предлагает своим настоящим и потенциальным сотрудникам личностное развитие, что включает:

• самообразование («Сбербанк» создал свою библиотеку);
• корпоративное обучение;
• улучшение профессиональных навыков и умений;
• совершенствование английского;
• коучинг.

Как стать сотрудником компании «Велесстрой»?

«Велесстрой» — мощная строительная компании РФ. Специфика – выполнение работ в нефтегазовом и электроэнергетическом секторе экономики страны. Деятельность, которую проводит «Велесстрой» базируется на трех главных принципах. Один из них – заботливое отношение к каждом специалисту компании, что успешно выполняется отделом по работе с персоналом.

Трудоустройство в «Велесстрой» — это:

• высокий уровень оплаты труда, что гарантирует финансовую стабильность;
• безопасные условия труда;
• соблюдение законных требований в области трудовых отношений;
• возможность построить карьеру в команде «Велесстрой»;
• работа с современными технологиями, оборудованием и материалами.

«Велесстрой» считает, что его успех – это заслуга персонала, поэтому сотрудниками кадрового отдела были для команды трудящихся разработаны такие методики:

• оригинальная корпоративная программа сотрудников «Велесстрой»;
• развитие талантов;
• продвижение по карьерной лестнице внутри компании.

К тому же, разработаны следующие направления кадровой политики, что реализует «Велесстрой»:

• подбор новых сотрудников и их адаптация на рабочем месте и в коллективе;
• мотивация оплаты труда;
• планирование индивидуальной карьеры каждого члена команды «Велесстрой»;
• развитие корпоративной культуры и талантов;
• регулярное обучение и другие.

На официальном сайте можно узнать о вакансиях, должностных требованиях компании «Велесстрой» и отправить анкету для возможного трудоустройства.

Стать участником команды МФЦ

МФЦ – это специальные центры приема, регистрации и выдачи документов в процессе предоставления гражданам государственных и муниципальных услуг. Иными словами, МФЦ – организация, что работает по принципу «одного окна». При выполнении своих функций МФЦ активно сотрудничает с федеральными органами власти и муниципальными образованиями. Предоставление документации в структурных подразделениях МФЦ возможно лично гражданином или средствами электронной передачи данных.

Узнать о вакансиях МФЦ можно на официальных сайтах местных отделений. Для каждой открытой должности в МФЦ имеется подробное описание. Указаны требования к кандидату, обязанности, уровень з/п и контакты сотрудника кадрового отдела. Как правило, сотрудник МФЦ получит:

• официальное трудоустройство согласно с ТК РФ;
• полный социальный пакет;
• возможность карьерного роста в системе сотрудников МФЦ;
• пятидневный рабочий график.

Главный корпоративный принцип сотрудников МФЦ – желание помогать гражданам государственные услуги с максимальным комфортом.

Работа в НЛМК

НЛМК – крупный российский комбинат по производству стали и проката, что находится в городе Липецк. В структуре работников НЛМК трудится команда по работе с персоналом, одним из основных направлений которой является управление штатом сотрудников и работа с учебными заведениями для привлечения в НЛМК молодых специалистов. Профессиональное развитие персонала ПАО «НЛМК» — гарантия успешной деятельности всего комбината.

Компания НЛМК несет ответственность за своих сотрудников. Отделом персонала были разработаны приоритетные направления кадровой политики ПАО «НЛМК»:

• рост производительности труда за счет рост производительности производства НЛМК;
• оптимизация системы промышленной безопасности;
• создание уникальной корпоративной культуры;
• улучшение системы охраны труда на предприятии;
• формирование благоприятной социально-экономической среды для специалистов НЛМК;
• создание для работников безопасных условий при выполнении трудовых обязанностей.

На сайте компании НЛМК можно узнать об открытых вакансиях на предприятии и посмотреть контактные данные территориальных подразделений.

Говорить о важности функционирования системы управления персоналом в огромных предприятиях, например в НЛМК или УМПО, или в государственных структурах, таких как МФЦ, излишне. Без этого отдела масштабная организация просто не сможет нормально заниматься своей деятельностью. На плечи кадровиков, что выполняют прямые распоряжения руководства, ложится подбор персонала, разработка кадровых документов, развитие корпоративной культуры и организация взаимодействия работников и персонала.

Наталия Финьк, HR-директор МТС Северо-Запад, выступая на XII ежегодном HR–Форуме «За кадром!», открыла любопытные данные о работе с персоналом в компании. По ее словам, большую часть открывающихся в МТС вакансий удается закрыть за счет подготовки существующих кадров, а не найма новых.

По словам Наталии Финьк, 80% вакансий которые появляются в МТС, закрываются за счет внутренней ротации сотрудников, и только каждого пятого работника нанимают на внешнем рынке. Говоря иначе, в компании сильно развиты внутренние перемещения, в том числе и вертикальные - от позиций начального уровня до руководящих должностей. При этом речь идет о компании МТС в целом, а не только о Северо-Западном филиале. Однако в данной статистике не учитываются сотрудники розничной сети МТС.

Наталия Финьк ответила на несколько вопросов Телекомблога.

Почему вы делаете ставку на внутренние, а не внешние резервы?

Во-первых, надо понимать, что компания вкладывает в адаптацию, развитие и обучение сотрудника с момента его прихода. Мы бы хотели, чтобы он дольше был с нами, чтобы не проходить все заново с новым человеком.

Во-вторых, мы бы хотели бы видеть вовлеченных сотрудников. Не тех, кто приходит и отсиживает свой день с девяти до шести, а тех, кто готовы делать что-то дополнительно, потому что им это нравится. Если же из года в год у человека будут одни и те же обязанности, некое «болотце», в котором тепло и комфортно, то это не плюс ни нам как работодателю, ни сотруднику как части компании. Компания должна развиваться. Только развивая коллектив, перемещая сотрудников по горизонтали и вертикали, мы развиваем и компанию в целом.

Получается, людям со стороны сложно начать работать в МТС?

Не скажите. Поиск сотрудников одновременно идет как внутри, так и вне компании. У нас есть конкурс.

Дайте совет как к вам попасть?

Зайдите на наш сайт или сайт HeadHunter, посмотрите вакансии в рамках группы компаний МТС. Вакансии представлены по всей стране, а также в других государствах. Вы откликаетесь и получаете обратную связь. Приходите к нам, проходите несколько этапов собеседования, и в случае если вы оказываетесь лучше других претендентов и наших внутренних кандидатов, то мы принимаем вас на работу.

В целом же у нас действует программа «Управление талантами». Если в ее рамках у нас готова внутренняя замена: то есть мы заранее предполагали, что будет некая релокация, готовили эту замену специально, то такие вакансии даже не публикуются. Мы продвигаем наших сотрудников.

Каким должен быть хороший кандидат?

Для начала - соответствовать конкретным требованиям по данной вакансии. Если же говорить в общем, то он должен разделять наши ценности, они очень простые, мы их закладываем в аббревиатуру ПРОСТО - партнерство, результативность, открытость, смелость, творчество, ответственность. Кандидат должен обладать квалификацией для данной вакансии, но не всегда необходим опыт работы, мы готовы учить. Он должен иметь базовые знания о телекоммуникациях, обязательно высшее образование.

Сейчас на Северо-Западе открыты какие-то руководящие вакансии?

К счастью, открытых немного - сейчас есть лишь вакансия директора региона в Мурманске.

Во время кризиса предприниматели зачастую вынуждены экономить на персонале: сокращать зарплаты, бонусы, отказываться от медицинских страховок, корпоративного обучения и так далее. Но, как показывают результаты исследований, одна из самых неприятных процедур - сокращение штатов. Дискомфорт, который испытывают сотрудники, когда коллектив разрушается, способен нанести ущерб самому бизнесу. Ухудшившееся положение компании может вновь потребовать сокращения расходов на персонал. Замкнутый круг превращается в удавку на шее бизнеса.

Однако возможен и другой сценарий - ориентированный на развитие, когда взаимозависимость успешности бизнеса и усилий персонала компании на руку. Рассматривать этот сценарий можно на примере компании МТС , которая в основу корпоративной политики положила такие параметры как клиентоориентированность и эффективность. О неразрывной связи принципов бизнеса и корпоративной политики, об особенностях корпоративной жизни МТС и о том, что лучше всего способно сплотить коллектив, в интервью E ‑ xecutive рассказал директор по кадровой политике МТС Сергей Шаров .

E-xecutive: Что для вас значит корпоративная культура? Какая ей отводится роль в вашей компании?

Сергей Шаров: Корпоративная культура - это один из мифов современности. Разные люди понимают под этим термином разные вещи, единой трактовки нет. Так что в некотором роде это понятие философское. В нашем понимании, корпоративная культура - это система взглядов, ценностей, идеологическая направленность, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании.

Корпоративная культура может классифицироваться: выделяют технократические, семейные модели и так далее. Но все это немного от лукавого. Единой корпоративной культуры не существует. Любая компания состоит из микроколлективов со своим микроклиматом, и это нормально. Наша компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом - в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. Все это и превращает МТС в единую команду.

E-xecutive: Как систематизирована корпоративная культура МТС?

С.Ш.: В нашей компании действует специальная политика. Идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям - тем качествам, которые мы хотим видеть в наших сотрудниках. Но вообще надо понимать, что поведение сотрудников на работе обусловлено тем, как их родители воспитали и что им дала компания: возможности, стандарты, а также убеждения и профессиональные ценности, которые на личном примере транслирует руководство.

E-xecutive: Как и когда формировались принципы работы в компании?

С.Ш.: Культура МТС начала формироваться в тот момент, когда создавалась компания - в начале эры мобильной связи, в атмосфере инноваций. Это наложило свой отпечаток на культуру отношений, порядок принятия решений, традиции и другие факторы. В дальнейшем речь шла уже не столько о формировании ценностей, сколько об их формализации. Очередной важный этап в формировании культуры МТС пришелся на период ребрендинга в 2006 году. Новый бренд несет новые ценности - МТС стала больше концентрироваться на интересах своих клиентов. С тех пор какие-то приоритеты меняются, но главными принципами, на которые мы опираемся, остаются клиентоориентированность и эффективность.

E-xecutive: МТС приобретает разные компании и открывает офисы в разных странах. Как удается интегрировать сотрудников в единое корпоративное культурное пространство?

С.Ш.: Структуры, которые мы приобретаем, переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию - описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно - многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами.

Например, в день памяти жертв геноцида армянского народа сайт мобильного оператора VivaCell-МТС (армянская дочерняя компания МТС) теряет яркие цвета, становится строгим, черно-белым. Естественно, что офис в Армении отличается от московского, киевского или ашхабадского.

E-xecutive: Как происходит процесс приобщения нового сотрудника к корпоративной культуре компании?

С.Ш.: Каждый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество.

E-xecutive: Какие мероприятия по сплочению команды ведутся в МТС?

С.Ш.: Когда заходит речь о сплочении команды, HR-ы любят говорить о тимбилдингах. Съездить на природу - это, конечно, приятно. Но я убежден, что наиболее эффективное мероприятие по сплочению команды - это совместная работа над общим делом на своем рабочем месте. Когда люди решают одну общую задачу, тем более работают над одним проектом - это сплачивает их лучше всего. Готов поспорить с авторитетами от HR: поход в лес и соревнования по перетягиванию каната панацеей не являются. Надо понимать, что они эффективны в рамках небольших коллективов - например, отделов. А вот что традиционно является сильным объединяющим и мотивирующим фактором в МТС, так это спорт. У нас регулярно проводятся спортивные мероприятия: в турнирах принимают участие хоккейные, футбольные команды из разных городов, стран. Лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта «МТС-Трофи».

Заседания правления в МТС зачастую проводятся в различных городах и странах: в Москве, Самарканде, Минске, Казани и так далее. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на «первую линию» в салон-магазин МТС, где работают консультантами-продавцами, отвечая на вопросы абонентов, помогая им подключать услуги, сервисы, продавая новые контракты. Подобный опыт дает нашим топ-менеджерам возможность постоянно быть в курсе потребностей наших клиентов. Такой подход также определенно влияет на корпоративную культуру.

Говоря о тимбилдинге, не стоит забывать о такой вещи как роль непосредственного руководителя. Топ-менеджмент может создавать какие угодно концепции, но если линейные менеджеры будут, например, наплевательски относиться к своему персоналу, то все наши усилия будут напрасны. Если не будет поддержки менеджмента по всей вертикали управления, то система работать не будет. Это следует признать.

Чтобы таких недоразумений не возникало, в МТС большое внимание уделяется подбору персонала: помимо соответствия профессиональным компетенциям, мы обязательно выявляем, насколько человек соответствует нашим корпоративным ценностям.

E-xecutive: Что дает такой подход?

С.Ш.: Новые сотрудники, которые не приемлют установки компании, как правило, у нас не задерживаются. МТС - компания очень молодая, как и сама отрасль, более 50% персонала младше 30 лет. Те, кто работает в компании, имеют возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально. С ростом телекоммуникационной отрасли растет и потенциал профессионального и личностного развития наших сотрудников. Если человек не может работать в соответствующем стиле и ритме, то ему будет некомфортно в нашем коллективе.

E-xecutive: Как МТС замеряет эффективность от вложенных усилий?

С.Ш.: Мы регулярно проводим опрос по вовлеченности персонала в жизнь компании с помощью международного эксперта - компании Hay Group . Мы сравниваем себя с лидерами телекоммуникационной отрасли - Vodafone , T-Mobile и им подобными, а также с ведущими мировыми брендами - Mitsubishi , Toyota и другими. Первый замер был проведен в 2007 году. В целом, мы остались довольны результатами - по многим параметрам МТС оказалась на уровне мировых брендов и по одному - даже немного впереди. Но мы не успокоились, а наоборот - поставили перед собой задачу перегнать мировых лидеров. В 2008 году мы провели ряд специальных мероприятий по повышению лояльности персонала. В результате, по ряду параметров исследования мы обошли большинство крупнейших западных брендов. В начале июня 2009 года мы вновь организовали опрос по вовлеченности персонала, и предварительные результаты также говорят о благоприятной обстановке внутри компании.

E-xecutive: Делаете ли вы ставку на то, что новые сотрудники будут подключаться сами и подключать своих родственников к МТС?

С.Ш.: Сотрудников в компании порядка 25 тыс. человек. Если у каждого, условно, по три родственника, то получается, абонентская база МТС пополнится на 100 тыс. абонентов. На фоне стомилионной абонентской базы МТС эта цифра меркнет - мы рассчитываем на все сегменты рынка. Вместе с тем, сотрудники компании и их родственники зачастую пользуются специальными тарифными планами МТС и дают рекомендации относительно мобильной связи своему окружению.

E-xecutive: Насколько активный сейчас рекрутмент в МТС?

С.Ш.: Сейчас в МТС нет активного рекрутмента, текучесть кадров стала ниже, чем несколько лет назад.

E-xecutive: Не стала ли компания МТС в этих условиях более закрытой? Говорят, что компании, имеющие сильную корпоративную культуру, в отсутствии притока новых людей рискуют превратиться в нечто наподобие секты…

С.Ш.: Несмотря на менее активное естественное обновление коллектива, мы не чувствуем застоя. В телекоммуникациях много возможностей для притока новых мыслей, идей и профессионального общения. Во-первых, у МТС огромное количество партнеров и подрядчиков, да и сама компания является поставщиком услуг связи для многих тысяч контрагентов, что подразумевает регулярное деловое общение. Во-вторых, в МТС очень развита межрегиональная ротация. Переезд сотрудников в новые регионы для освоения и отработки новых функциональных обязанностей - один из важнейших элементов системы «карьерных лестниц». В МТС межрегиональная ротация поощряется, в том числе и материально. Помимо этого, наши сотрудники принимают активное участие в различных отраслевых мероприятиях, выступают на конференциях, участвуют в работе профессиональных ассоциаций. Особое внимание в МТС уделяется работе со студенчеством - в компании ежегодно стажируется более 200 студентов, МТС выступает партнером и соорганизатором национальных студенческих конкурсов и отборочных этапов международных студенческих проектов: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange и других. Топ-менеджеры МТС регулярно выступают перед студентами, особой популярностью у молодежи пользуются мастер-классы гуру маркетинга Гарретта Джонстона - директора по стратегическому маркетингу МТС.

Мы считаем важным делиться с профессиональным сообществом опытом нашей работы с персоналом, поэтому с удовольствием принимаем участие в авторитетных HR-премиях и конкурсах. Эксперты рынка высоко оценивают реализованные в МТС проекты - наша компания неоднократно становилась победителем профессиональной премии «HR-бренд года». В 2009 году МТС стала победителем конкурса в области корпоративного обучения Tranings INDEX и лидером по количеству побед в номинациях профессионального конкурса в индустрии call-центров «Хрустальная гарнитура». МТС занимает 14 место в сотне наиболее динамично развивающихся компаний мира в секторе ТМТ (телекомуникации, медиа и технологии) по версии рейтингового агентства Standard and Poor’s и журнала BusinessWeek . МТС работает для десятков миллионов наших абонентов. Ощущать ответственность за них - это тоже часть корпоративной культуры МТС.

Беседовала Татьяна Марченко , E-xecutive

Введение

Основные понятия кадровой политики

Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

1 Краткая характеристика ОАО «МТС»

2 Анализ персонала ОАО «МТС»

3 Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

Заключение

Введение

Обоснованная кадровая политика - это ключевой фактор успеха любой организации. Персонал является основным и наиболее ценным ресурсом организации, эффективное управление им обеспечит конкурентоспособность фирмы на современном рынке. Именно поэтому определение основных направлений кадровой политики, а также учет внешних и внутренних факторов воздействия на организацию становятся необходимыми.

Актуальность анализа кадровой политики организации связана с тем, что именно кадровая политика определяет основные принципы, методы и критерии работы с персоналом.

Цель работы - проанализировать особенности кадровой политики ОАО «МТС».

·раскрыть основные понятия кадровой политики;

·дать краткую характеристику ОАО «МТС»;

·охарактеризовать персонал ОАО «МТС»;

·провести анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС».

Объектом работы является кадровая политики ОАО «МТС».

Предмет работы - основные направления кадровой политики ОАО «МТС».

Методы, использованные при написании работы: метод обобщения, наблюдение, метод анализа и синтеза (в том числе теоретический анализ литературы).

1. Основные понятия кадровой политики

Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации.

Прежде чем раскрывать содержание такого понятия, как кадровая политика , необходимо пояснить определение такого понятия, как политика организации .

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Существует финансовая политика организации, политика по отношению к конкурентам, а также любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .

Итак, кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации . Важно отметить цель кадровой политики - это обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика, как и любая система, имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов относят субъект, объект кадровой политики . Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, состоящая из службы управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации и линейных руководителей. Объектом кадровой политики организации является ее персонал.Персонал - категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический и т.д.) . В науке понятия «кадры» и «персонал» чаще всего рассматриваются как синонимы.

Какие же существуют направления кадровой политики? Обозначим основные из них:

а) прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

б) разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации;

в) разработка мотивационных механизмов, повышение удовлетворенности трудом;

г) создание современных систем подбора и отбора персонала;

д) проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

е) разработка социальных программ;

ж) разработка программ занятости;

з) усиление стимулирующей роли оплаты труда.

На формирование и развитие кадровой политики влияют различные факторы - как внешние, так и внутренние .

Факторы внешней среды - группа факторов, которые организация как субъект управления не может изменить , однако должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Например, к ним относятся:

·ситуация на рынке труда (демографические факторы, образование);

·тенденции экономического развития;

·научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

·нормативно-правовая среда (законодательство в трудовой сфере, социальной сфере и сфере охраны труда.

Факторы внутренней среды - это факторы, которые, соответственно, поддаются управлению со стороны организации . Как пример, к ним можно отнести:

·цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

·финансовые ресурсы;

·кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников, распределением обязанностей).

При этом при формировании кадровой политики должен соблюдаться ряд следующих принципов:

1.принцип научности (использование современных научных разработок для обеспечения максимального экономического и социального эффекта);

.принцип комплексности (должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности) ;

.принцип учета (необходимость учета экономического и социального эффекта, положительного и отрицательного влияния того или иного решения на конечный результат);

.принцип системности (учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы);

.принцип эффективности (любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности).

Кадровая политика может существовать в различных проявлениях. Различают следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Раскроем основную суть данных разновидностей.

Пассивная кадровая политика - ситуация, когда руководство организации не имеет четкой программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика направлена лишь на ликвидацию негативных последствий без попыток понять причины их возникновения, анализа кадровых потребностей .

Реактивная кадровая политика. Проводя данный вид политики, руководство организации контролирует возникновение негативных ситуаций в работе персонала, отсутствие мотивации и квалифицированных сотрудников; предпринимаются меры по устранению проблем исходя из анализа причин их возникновения. Кадровые службы организации развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала .

Превентивная кадровая политика. Суть этого вида политики состоит в том, что организация имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся качественные и количественные, краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ .

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Однако механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию) .

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую .

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом .

Также выделяют кадровую политику открытого и закрытого типов. Открытый тип организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации на любой уровень без учета опыта работы в других организациях . Суть закрытого типа в том, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Существуют конкретные требования к кадровой политике: она должна быть связана со стратегией, целями организации, ее принципами.

Для того чтобы кадровая политика имела целостный и структурированный характер, выделяют три основных этапа ее формирования.

Этап 1. Нормирование. Цель этапа - согласовать принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации в целом, ее стратегией.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка системы кадровых процедур, мероприятий, технологий.

Этап 3. Мониторинг. Основная цель - реализация конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий.

Подводя вывод изложенным теоретическим моментам, нужно определить понятие кадровой политики, определение которого будет использоваться далее в работе. Итак, кадровая политика организации- это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, а также на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом стратегии организации.

Обозначив основные составляющие части и виды кадровой политики, необходимо обратиться к вопросу анализа кадровой политики организации ОАО «МТС», который можно провести, обозначив характеристику основных направлений кадровой политики и их соотнесение с основными этапами формирования кадровой политики.

2. Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Год основания ОАО «МТС» - 1993 год. Лозунг ОАО «МТС»: «На шаг впереди».

Стратегия ОАО «МТС» сфокусирована на создании и развитии телекоммуникационной инфраструктуры в странах присутствия. Это дает «МТС» возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Ориентируясь на потребности клиента, компания стремится к обеспечению «тотальных коммуникаций» - предложению услуг во всех телекоммуникационных сферах - Интернет, телевидение, мобильная и фиксированная связь. Цель - быть ведущим телекоммуникационным оператором на всех рынках присутствия . Основные принципы работы компании: ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи, равные возможности, инновации, содействие росту экономики и благосостояния общества, ответственность перед государством, долгосрочные инвестиции, нацеленность на результат, информационная открытость.

Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где «МТС» и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.

Основные предоставляемые услуги:

·сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS);

·фиксированной связи;

·широкополосного доступа в интернет;

·кабельного телевидения;

·сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с голосовыми услугами высокого уровня качества, «МТС» постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий передачи данных в мобильных и фиксированных сетях, кабельного телевидения, а также развивает собственную линейку мобильных аппаратов, как телефонов и смартфонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. «МТС» также запустила мультимедийный развлекательный портал - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети .

«МТС» уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 4150 салонов «МТС» по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров «МТС» по всей стране. GPRS-роуминг «МТС» доступен в более чем 200 странах .

«МТС» успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями развития группы «МТС» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

Давая характеристику этапу развития компании, нужно отметить, что ОАО «МТС» находится на этапе зрелости: ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, поддерживается сбалансированный рост, сформирован индивидуальный имидж, основная задача - рост по разным направлениям, учет разнообразных интересов клиентов, премии сотрудникам за индивидуальный результат.

.2 Анализ персонала ОАО «МТС»

Перед тем, как проводить анализ кадровой политики ОАО «МТС», необходимо провести анализ персонала данной организации, указав его характеристики в динамике. Данные по персоналу указаны в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика персонала ОАО «МТС»

Характеристика2010 г.2011 г.123Численность персонала, чел1993020519Доля работников, младше 35 лет71%75%Доля работников с высшим образованием77%81%Средний стаж работы5,4 лет5,8 летТекучесть кадров10%7%Уровень абсентеизма13%11%Коэффициент внутренней мобильности персонала10%12%Производительность труда (одного сотрудника), млн. руб.17,0526,2Средняя зарплата37660 руб.44200 руб.Затраты на обучение сотрудников (% от общих затрат)2,74%0,92%Процент создания новых рабочих мест (связ. с разработкой новых проектов)5%7%Количество обученных сотрудников, чел881614402Чистая прибыль, млрд. руб.26,640,1

Данные в таблице наглядно показывают изменения различных показателей в сфере персонала; далее необходимо сделать определенные выводы. Увеличение численности персонала «МТС» свидетельствует о расширении компании, открытии новых офисов и предоставлении новых услуг клиентам, для управления которыми нужны новые сотрудники.

Увеличение доли сотрудников младше 35 лет говорит о заинтересованности компании в молодых сотрудниках, что благоприятно для разработки различных нововведений. Показатель доли сотрудников с высшим образованием увеличивается за счет проведения профессиональных тренингов сотрудников, направления их на обучение, а также учете фактора образования при приеме на работу.

В 2011 г. произошло увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. В 2011 г. также можно наблюдать снижение текучести кадров, ОАО «МТС» добилось такого результата за счет увеличения фиксированных окладов сотрудников, что дает определенную уверенность в завтрашнем дне, а также за счет отмены системы штрафов.

Уменьшение уровня абсентеизма в 2011 г. означает, количество производительного времени работников выросло, компания добилась такого результата, повысив удовлетворенность сотрудников своим трудом (введение различных социальных программ, организация профессионального обучения). О направленности на обеспечение карьерного роста сотрудников свидетельствует увеличение коэффициента внутренней мобильности персонала в 2011 г. до 12%.

Индикатором эффективности работы компании служит увеличение размера производительности труда на одного сотрудника в 2011 г. до 26,2 млн. руб. и увеличение чистой прибыли до 40,1 млрд. руб. В ОАО «МТС» повысился уровень средней заработной платы 2011 г. по сравнению с 2010 г., ее значение составило 44200 руб., это произошло из-за увеличения средств, направляемых в фонд оплаты труда. Расходы на обучение сотрудников в 2011 г. снизились за счет развития системы внутреннего наставничества. Примером служит направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками.

В 2011 г. на 2% увеличился показатель, характеризующий процесс создания новых рабочих мест, связанных с развитием инноваций. Его изменение связано, соответственно, с открытием новых проектных групп. Также в 2011г. прослеживается увеличение количества обученных на внутренних курсах, сотрудников, это связано с развитием внутренней системы обучения персонала в компании.

В данном разделе был проведен анализ показателей, связанных с персоналом ОАО «МТС». Вывод о том, как изменение данных показателей связано с кадровой политикой организации, возможно будет сделать после проведения анализа непосредственно кадровой политики ОАО «МТС».

.3 Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»

кадровый персонал аттестация мотивация

Перед тем, как оценить кадровую политику ОАО «МТС», необходимо описать ее цели. Цели кадровой политики ОАО «МТС» - обеспечение компании квалифицированным персоналом, максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала, повышение мотивации персонала и производительности труда. Если принять во внимание стратегию «МТС», цель которой - быть ведущим телекоммуникационным коммуникатором на всех рынках присутствия. Что, безусловно, возможно лишь при наличии в компании квалифицированного, высокопроизводительного персонала, труд которого будет давать возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Таким образом, кадровая политика ОАО «МТС» направлена на поддержку стратегии компании.

Далее необходимо провести анализ кадровой политики ОАО «МТС», опираясь на ранее перечисленные ее основные направления, а также проводя их характеристику в соответствии с основными этапами формирования кадровой политики, достигнутыми результатами и изменениями показателей по труду.

В поддержку такого направления кадровой политики, как прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий в 2011 году в «МТС» было введено такое мероприятие, как запуск ряда проектов по вовлечению сотрудников в инновационное развитие (к примеру, открытие нового мобильного портала), тем самым предвосхищая необходимость создания новых рабочих мест для работников, трудящихся над новыми проектами. Цель данного направления - увеличение процента создания новых рабочих мест. Данное направление совпадает с целями организации и ее принципом развития инноваций. Мониторинг за реализацией новых проектов осуществляют менеджеры по персоналу в соответствии с составленными планами реализации проектов. Если проследить динамику показателей по персоналу, то можно сделать вывод, что желаемый показатель увеличился на 2%.

В направлении разработки развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации ОАО «МТС» проводит политику постоянного обучения, самообразования персонала. Цель данного направления - увеличить количество обученных сотрудников, однако и снизить затраты на обучение. Данное направление помогает поддерживать «МТС» в цели быть ведущей компанией в своей деятельности, что, безусловно, возможно только при наличии квалифицированных кадров, при этом соблюдаются такие принципы деятельности компании, как ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи. Мероприятия и процедуры, осуществляемые в данной сфере: поручения по разработке различных проектов и заданий, проведение мастер-классов от топ-менеджеров компании, организация единых централизованных вводных курсов для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса «МТС», культуры, структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками; для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы компании и принятые процедуры взаимодействий; для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры, обучение во внутреннем Корпоративном университете, развитие системы внутреннего наставничества, т.е. направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками. Мониторинг эффективности данных мероприятий проводится на основе анкет обратной связи, аттестации профессиональных знаний и результатов. Нужно отметить, что в 2011 г. «МТС» добились увеличения количества обученных сотрудников до 14402 чел, а затраты на обучение персонала уменьшился на 1,82%.

В качестве примера проводимых мероприятий, можно указать процедуру аттестации персонала. В данном случае процесс аттестации предусматривал проверку профессиональных качеств нового сотрудника отдела разработок мобильных приложений, его участие в разработках, замечания со стороны руководства, специфике работы и желании развиваться для принятия решения о направлении его на обучающие курсы в Корпоративный университет. Используемые методы: собеседование сотрудника с руководителем отдела, в котором работает сотрудник, наблюдение, заполнение аттестационного листа, анализ личного дела сотрудника. В аттестационном листе была проведена запись о наличии замечаний к качеству труда работника, участии в разработке новых проектов, профессиональных качествах, также прилагался бланк с вопросами для проверки знаний в сфере работы сотрудника. Результат проведения аттестационных мероприятий в отношении нового сотрудника отдела разработок мобильных приложений представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты аттестации

ФакторКомментарийПрофессиональные качестваКоммуникабельность, целеустремленность, аналитический склад ума, хорошая математическая база, коммуникабельность, ответственностьУчастие в новых разработкахНетЗамечания к сотрудникуОтсутствуютРезультат выполнения теста по проверке знаний72%Специфика работыЗанимается поддержкой уже созданного контентаЖелание развиватьсяСтремится к саморазвитию

На основании результатов аттестации можно сделать вывод, что новоприбывший сотрудник отвечает требованиям профессиональных качеств, необходимых для своей специальности, уровень его знаний достаточен, однако для участия в разработке новых проектов, которыми занимается данный отдел, ему необходимы новые знания. Решение о направлении данного сотрудника на обучающие курсы в Корпоративный университет обосновано, так как к работнику отсутствуют замечания со стороны руководства, и он стремится к саморазвитию, что способствуют его дальнейшему результативному обучению и труду.

При рассмотрении направления разработки мотивационных механизмов, нужно отметить его цель - снизить текучесть кадров и уровень абсентеизма в ОАО «МТС». Также нужно отметить, что в организации действует система система грейдов. Каждая должность в компании имеет свой так называемый «вес», который определяется путем оценки знаний, профессиональных качеств специалиста, уровня ответственности позиции, которую он занимает. Каждый грейд имеет свой подход к заработной плате. Бонусная часть формируется на основе факта выполнения задач сотрудником за отчетный период. Сотруднику понятно, в каком направлении двигаться для того, чтобы зарплата росла, понятные правила дают уверенность в завтрашнем дне. Удовлетворенность трудом у работников также повышается за счет осознания того, сама отрасль, в которой работает компания, не только престижна, но и перспективна, что «МТС» идеальное место для тех, кто хочет расти, развиваться и строить карьеру. Мероприятия, осуществляемые в поддержку данного направления: разработка системы грейдов, формирование размера бонусной части заработной платы и системы оценок результата работы сотрудников, профессиональное обучение на внутренних тренингах, повышение размера фиксированных окладов, отмена штрафов. Мониторинг эффективности осуществляется менеджерами по персоналу на основе оценки результатов труда, анкет обратной связи. Важно также отметить, что данное направление соответствует принципам «МТС» ответственного ведения бизнеса, нацеленности на результат. Как итог, необходимо отметить, что проводимые мероприятия являются эффективными, так как достигаются цели по изменению показателей: уровень абсентеизма снизился в 2011 г. на 2%, а текучесть кадров - на 3%.

Затрагивая такое направление кадровой политики, как создание современных систем подбора и отбора персонала, важно отметить, что «МТС» во всех сотрудниках прежде всего хочет видеть профессионализм, лояльность компании, ориентированность на клиента при взаимодействии с абонентами и с коллегами, умение оперативно решать проблемы и задачи. Цель данного направления - обеспечить компанию квалифицированными кадрами с высшим образованием, а также увеличение производительности труда. Данные требования отвечают стратегии и целям «МТС» в направлении разработки качественного продукта, что возможно только при квалифицированном персонале. Осуществляемые мероприятия: поиск резюме кандидатов в сети Internet, поиск альтернативных источников привлечения кандидатов (размещение в СМИ, налаживание контактов с ВУЗами); проведение телефонных, личных интервью с кандидатами; организация адаптации работников на вводных тренингах. Мониторинг: процесс аттестации персонала, анкетирования, анализ эффективности труда. Делая вывод о целях данного направления необходимо отметить, что производительность труда одного работника компании в 2011 г. увеличилась до 26, 2 млн. руб., а процент сотрудников с высшим образованием - до 81%.

Анализируя такое направление, как проведение маркетинговой деятельности в области персонала, можно отметить, что ОАО «МТС» в своей кадровой политике полностью поддерживает это направление, так как оно позволяет отслеживать и принимать на работу высококвалифицированный персонал, что полностью соответствует стратегии компании в производстве качественных и доступных продуктов и услуг связи. Цель - увеличение процента сотрудников с высшим образованием. Предпринимаемые мероприятия и мониторинг: исследования департаментом по работе с персоналом внешнего рынка труда и внутренней среды организации, в том числе за счет анкет обратной связи, отслеживание развития новых технологий в организации и, в связи с этим, возникающие новые рабочие места, проведение социальных опросов для выявления имиджа компании на рынке. Изменение процента работников с высшим образованием до 81% говорит об эффективности проводимых мероприятий.

В рамках направления разработки социальных программ, ОАО «МТС» прежде всего строит деятельность в рамках своей стратегии по соответствию запросами общества и потребителей, повышению качества жизни человека. Также выполняются такие принципы, как ответственное ведение бизнеса, обеспечение равных возможностей, содействие благосостоянию общества. Проводимые мероприятия: предоставление сотрудникам бесплатного добровольного медицинского страхования, охрана труда, профессиональное обучение персонала, организация спортивного досуга работников, предоставление целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями. Цель проводимых мероприятий - увеличить число обученных сотрудников и снизить уровень абсентеизма. Также компания реализует ряд социальных проектов, к примеру, «Мобильный Интернет от МТС - в школы», различные благотворительные программы. Мониторинг осуществляется путем аттестации персонала, наблюдения за внешней средой компании. Оценив динамику изменений ранее изложенных показателей, можно сделать вывод, что предпринимаемые мероприятия являются эффективными, т.к. уровень абсентеизма в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 2%, а число обученных сотрудников увеличилось на 5586 чел.

В рамках такого направления кадровой политики, как разработка программ занятости, ОАО «МТС» участвует в ряде целевых территориальных программ занятости, примером проведенного мероприятия может служить соглашение, подписанное в 2009 году в Санкт-Петербурге о социальном развитии и развитии инноваций. Дополнительно проводимые мероприятия и мониторинг: информирование служб занятости об открытых вакансиях; сотрудничество со студентами - организация стажировки и трудоустройства, организация вузовских мероприятий, целью которых как раз и является привлечение студентов; карьерное продвижение на основе ротации между регионами и уровнями управления. Цель - увеличить показатель внутренней мобильности персонала, а также численность квалифицированных сотрудников. Это значит, что у сотрудников есть реальных шанс приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом компании в различных регионах, что соответствует принципам информационной открытости, ответственного ведения бизнеса. Присутствие карьерного продвижения сотрудников на региональном уровне позволяет иметь высококлассных работников на всех рынках присутствия, что соответствует стратегии и целям «МТС». Как индикатор эффективности данного направления служит увеличение чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 13,5 млрд. руб., увеличение количества сотрудников до 20519 чел., а также увеличение коэффициента внутренней мобильности персонала до 12%.

В завершение анализа кадровой политики необходимо дать характеристику такого направления кадровой политики, как усиление стимулирующей роли оплаты труда. Цель данного направления: увеличение средней заработной платы работников, снижение текучести кадров. На сегодняшний день в ОАО «МТС» действуют следующие мероприятия и технологии: система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей, предоставление сотрудникам пакета компенсаций и льгот, установления размеров премии на основе личных достижений. Важно отметить, что размер фиксированной части заработной платы определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования «МТС» относительно рынка оплаты труда, что уже входит в систему мониторинга по данному направлению. Также в систему мониторинга входит: оценка достигнутого работников результата на основе личного плана и выдача премий. Можно сделать вывод, что оплата труда с наличием в ней фиксированной части, а также наличие премий, играет роль стимула к продуктивной деятельности. Проводя анализ динамики изменения показателей текучести и размера заработной платы, можно сделать вывод, что увеличение заработной платы в 2011 г. эффективно отразилось на мотивации персонала, так как текучесть кадров снизилась на 3%.

В заключение, нужно еще раз подчеркнуть, что кадровая политика ОАО «МТС» учитывает особенности внешней среды, прослеживая развитие новых технологий, учитывая престиж компании на рынке, а также законодательство в трудовой и социальной сфере. Также при разработке кадровой политики, в ОАО «МТС» берутся в расчет и внутренние факторы: оценка возможностей работников, бюджет компании, цели и стратегия компании. Основополагающие принципы любой кадровой политики также нашли свое отражение в «МТС»: принцип научности, предполагающий использование современных разработок, принцип комплексности и системности в соблюдении основных направлений кадровой политики, принцип учета - в отслеживании динамики в изменении показателей по персоналу, принцип эффективности - в сокращении затрат при увеличении их результативности.

Заключение

Кадровая политика организации, как система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, играет основополагающую роль в выполнении таких задач, как обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, развитие персонала организации в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, а объектом - ее персонал.

Существуют такие виды кадровой политики, как активная (рациональная и авантюристическая), пассивная, превентивная, реактивная. На формирование и развитие кадровой политики влияют различные факторы - как внешние, так и внутренние. При этом на ее формирование оказывают влияние такие основополагающие принципы, как научность, комплексность, системность, принципы учета и эффективности.

В данной работе был проведен анализ кадровой политики на примере ОАО «МТС». Поводя итог, важно отметить основные моменты. «МТС», являясь ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ и имея в своем составе большую численность персонала, обязан учитывать такой фактор, как эффективная кадровая политика. Цели кадровой политики ОАО «МТС» - обеспечение компании квалифицированным персоналом, максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала, повышение мотивации персонала и производительности труда. Обозначим стратегию «МТС», ее цель- быть ведущим телекоммуникационным коммуникатором на всех рынках присутствия. Это представляется возможным лишь при наличии в компании квалифицированного, высокопроизводительного персонала, труд которого будет давать возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. На основании всего этого можно сделать вывод, что кадровая политика ОАО «МТС» направлена на поддержку стратегии компании.

Итак, кадровая политика «МТС» носит характер рациональной и активной, так как организация проводит не только прогноз и анализ определенных ситуаций в сфере кадров, но и разрабатывает и внедряет программы по их решению, существует система оценки и развития персонала, помогающая полностью раскрыть свой потенциал. Примером может служить внедрение в 2011 году системы премий, основанных на личных достижениях и результатах деятельности работников. Также организация осуществляет постоянный мониторинг развития персонала, в частности, направляет сотрудников на дополнительные курсы, тренинги в собственном Корпоративном университете. Важно также отметить, что ОАО «МТС» осуществляет кадровую политику открытого типа: компания привлекает на работу не только профессионалов, но и молодых специалистов, только что окончивших ВУЗ.

Как же сказывается проводимая «МТС» кадровая политика на показателях, связанных с персоналом? Если рассмотреть приведенные ранее данные, то можно проследить динамику их изменения.

Показатель увеличения создания рабочих в 2011 г. увеличился на 2%, данный результат был достигнут при осуществлении направления по развитию и внедрению инноваций, открытии новых проектов. Также, как результат данного направления, в 2011 г. увеличились и численность персонала

Увеличение количества обученных на внутренних курсах сотрудниках на 14402 чел и снижение затрат на развитие персонала на 1,82% говорит об эффективности мероприятий в таком направлении кадровой политики, как развитие персонала. Таких как: обучающие курсы в Корпоративном университете, развитие системы наставничества, вводные курсы для новых сотрудников.

Снижение уровня абсентеизма в 2011 г. на 2%, а текучести кадров - на 3% дает сделать вывод, что направление кадровой политики ОАО «МТС» по применению мотивационных механизмов результативно. В число используемых мероприятий входят увеличение фиксированной части оклада, премии за индивидуальный результат, обучение персонала, возможность карьерного роста, предоставление сотрудникам бесплатного добровольного медицинского страхования, охрана труда, профессиональное обучение персонала, организация спортивного досуга работников, предоставление целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями..

Важно отметить, что производительность труда одного работника в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась до 26,2 млн. руб., что связано с повышением удовлетворенности трудом работников, развитости системы подбора и отбора персонала, которая позволяет нанимать квалифицированных специалистов. Свой вклад в изменение данных показателей внесла и система маркетинговой деятельности в области персонала, которая позволяет своевременно отслеживать изменения на рынке труда, а также имидж компании на рынке и ее привлекательность для соискателей. В отношении этого направления также нужно отметить, что показатель количества сотрудников с высшим образованием вырос до 81%.

Предоставление возможностей для карьерного роста, ротация персонала между регионами в рамках направления по разработке программ занятости, помогли добиться увеличения численности персонала ОАО «МТС» до 20519 чел., увеличения внутренней мобильности в 2011 г. до 12%. Как показатель эффективности работы компании, так как в ней трудится квалифицированный персонал, служит рост чистой прибыли в 2011 г. на 13,5 млрд. руб.

В рамках направления кадровой политики «МТС», как усиление стимулирующей роли оплаты труда, прослеживается увеличение заработной платы в 2011 г., что эффективно отразилось на мотивации персонала, так как текучесть кадров снизилась на 3%. В рамках этого направления для положительного изменения данных показателей был проведен ряд мероприятий, а именно - увеличение фиксированной части заработной платы, премии за индивидуальный результат.

В дополнение можно отметить увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Компания добилась такого результата за счет повышения удовлетворенности трудом своих работников, а именно, за счет предоставления различных социальных гарантий, обучения, премиальных выплат.

Кадровая политика ОАО «МТС» учитывает особенности внешней среды, развитие новых технологий, а также законодательство в трудовой и социальной сфере. Также при разработке кадровой политики, в ОАО «МТС» берутся в расчет и внутренние факторы: оценка возможностей работников, бюджет компании, цели и стратегия компании. Основополагающие принципы любой кадровой политики также нашли свое отражение в «МТС»: принцип научности, предполагающий использование современных разработок, принцип комплексности и системности в соблюдении основных направлений кадровой политики, принцип учета - в отслеживании динамики в изменении показателей по персоналу, принцип эффективности - в сокращении затрат при увеличении их результативности.

Можно сделать вывод, что кадровая политика ОАО «МТС» согласована со стратегий развития компании, ее целями и принципами. Проведение различных мероприятий по основным направлениям кадровой политики, направленных на развитие персонала, отбор квалифицированного персонала, говорят о понимании компании, что персонал любой развитой современной организации - один из самых важных ее ресурсов.

Список использованных источников

1.HR-Portal. Управление персоналом, оценка, аттестация, кадровое делопроизводство // Интернет-ресурс: #"justify">2.Турчинов А.И Управление персоналом. / Учебник. М.: Изд-во РАГС, 2002

.Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. / Учебно-методический комплекс. - М.: ЕАОИ, 2008

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник. - М.: Москва, ИНФРА-М, 2010

.Лукичёва Л.И. Управление организацией. / Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006