Zaměstnanci MTS jsou pro nás nejdůležitějším faktorem úspěchu společnosti. Všechny úspěchy našeho podnikání, dynamika jeho rozvoje jsou zcela založeny na kvalifikaci zaměstnanců, přímo závislé na poskytování konkurenčních pracovních podmínek, spravedlivém a respektujícím přístupu ke každému zaměstnanci. Neustále se snažíme zlepšovat sociální a pracovní vztahy, vytváříme všechny podmínky pro bezpečnou práci zaměstnanců, přispíváme k jejich profesnímu a kariérnímu růstu. Jsme přesvědčeni, že přístup k našim zaměstnancům do značné míry určuje jejich svědomité chování ve společnosti.

„Vzhledem k rozsahu našeho podnikání MTS aktivně investuje do lidského kapitálu, což jí pomáhá zůstat nejlepším zaměstnavatelem v Rusku: v loňském roce získala MTS mezinárodní ocenění Best Employers Study 2015“ podle mezinárodní poradenské společnosti AON Hewitt v oblasti lidských zdrojů. Ruský partner AXES Management . Opakovaně získala prestižní ocenění HR-brand, které HeadHunter každoročně uděluje nejlepším zaměstnavatelům v Rusku, a také se stala vítězkou ceny People Investor, která oceňuje přínos firem k rozvoji lidského kapitálu.

Naše společnost si vytvořila unikátní firemní kulturu, díky které si lépe rozumíme a mluvíme stejným jazykem. Pro zaměstnance máme nejlepší „Továrnu na nápady“ podle HeadHunter, ve které může každý z nás proměnit své nejodvážnější a nejinovativnější nápady ve skutečnost. Naši zaměstnanci se každoročně účastní firemní soutěže „RegiON!“ a mezi prací čtou firemní časopis „Easy“.

MTS se snaží vytvářet příležitosti pro každého zaměstnance k rozvoji jeho profesních, osobních a obchodních kompetencí!“

Andrey Dubovskov, prezident MTS PJSC

Tým MTS přesahuje 70 tisíc lidí pracujících v šesti zemích světa, kteří mají inovativní myšlení, jsou schopni vytvářet a implementovat nové nápady, překračovat obvyklé vzorce a realizovat ty nejneobvyklejší a nejodvážnější projekty.

Personální politika MTS je implementována v plném souladu s pracovním právem a dalšími regulačními právními akty zemí, kde Společnost působí. Zaměstnanci MTS dostávají spravedlivou a slušnou odměnu sociální ochrana. Společnost má vytvořeny všechny podmínky pro bezpečnou pracovní činnost. Důležitým prvkem personální politiky je přilákat do MTS vysoce kvalifikovaný personál a talentovanou mládež.

Prioritami personální politiky v roce 2015 byl rozvoj efektivnosti podnikových procesů a vytváření optimálního prostředí pro profesní a kariérní rozvoj zaměstnanců. V druhé polovině roku začalo v Nižném Novgorodu fungovat Spojené HR centrum, ve kterém byly centralizovány operativní obchodní procesy pro personální řízení.

Inovace v personálním řízení zavedené v roce 2015:

• Byla spuštěna virtuální akademie – inovativní školicí služba představená společností MTS. Virtuální akademie obsahuje velké číslo online kurzy, z nichž mnohé jsou seskupeny do studijních programů. Je možná integrace s významnými poskytovateli online vzdělávání, jako je Coursera, Lynda.com, Udacity atd. Mobilní aplikace vám umožní studovat doma i na cestách. Virtuální akademie má zabudovanou sociální síť Jam, platformu pro výměnu zkušeností, účast na rozvojových akcích, firemních programech a soutěžích.
• Bylo vyvinuto „8 pravidel“ vedoucího – jedná se o průzkum, který dává šanci poskytnout zpětnou vazbu na kteréhokoli vedoucího společnosti. Průzkum probíhá zcela online, což umožňuje vysokou úroveň anonymity, ale zároveň je zcela transparentní.
• Byla implementována funkce "Osobní účet" - online úložiště informací pro zaměstnance, které obsahuje veškeré osobní údaje, historii zaměstnanců ve Společnosti, údaje o hodnocení výkonnosti, výsledky různých průzkumů ("8 Pravidel" vedoucího , Hogan, Hay, skóre 360, Talen Q testy), míra odchodu a zapojení a všechna další relevantní data.
• Bylo představeno "HR Administration Center" - řešení pro zajištění centralizované funkce personální správy v United Personnel Service Center na bázi softwarových produktů Abbyy a UCM. Řešení ABBYY umožňuje skenovat, ověřovat a odesílat HR dokumentaci do jednotného servisního centra pro další zpracování a generování (automatické i manuální) HR událostí v OEBS, ukládat dokumenty do elektronické úložiště UCM.
• Vytvořena "Feedback" - mobilní aplikace pro hodnocení vašich kolegů na hodnotách SIMPLY během roku. Je také možné ukládat své poznámky Osobní účet systémy řízení výkonnosti a použít je při dalším hodnocení výkonnosti.

Celkové náklady na MTS na personál v roce 2015 činily 56,2 miliardy rublů. oproti 49,1 miliardám rublů. v roce 2014, což bylo mimo jiné způsobeno změnou struktury skupiny MTS. Dalších 962 milionů rublů. činily výdaje Společnosti na platby osobám, které se podílejí na práci MTS, ale nejsou jejími zaměstnanci.

Zapojení zaměstnanců

Za Minulý rok míra zapojení do MTS Group se zvýšila z 65 na 70% a do MTS PJSC - ze 73 na 80%. Úroveň interních NPS v MTS Russia vzrostla z 32 na 43 %, 2/3 našich zaměstnanců jsou s jistotou připraveny doporučit MTS svým přátelům a příbuzným jako důstojného zaměstnavatele.

Průzkumu angažovanosti MTS Group se v roce 2015 zúčastnilo více než 90 % našich zaměstnanců, což je v absolutním vyjádření 65 tisíc lidí.

MTS Group buduje sociální a pracovní vztahy s personálem na základě sociálního partnerství, což znamená rovnost, respekt a zohlednění vzájemných zájmů, jakož i dodržování platných zákonů a jiných předpisů stranami. Personální politika MTS je postavena na transparentních a poctivých vztazích se zaměstnanci, ve společnosti je vytvořena benevolentní firemní kultura, atmosféra vděčnosti, péče a uznání úspěchů každého z našeho přátelského týmu.

MTS uzavírá pracovní smlouvy s každým zaměstnancem samostatně, ve Společnosti neexistuje praxe uzavírání kolektivních smluv. Všechny výhody, záruky a kompenzace (včetně těch, které přesahují ty, které stanoví pracovní legislativa) jsou stanoveny v různých místních předpisech MTS PJSC. Striktně dodržujeme požadavky pracovněprávní legislativy a snažíme se co nejvíce přihlížet k zájmům personálu a v případě neshod vynakládáme maximální úsilí k objektivnímu a spravedlivému vyřešení konfliktu. Všichni zaměstnanci MTS, pokud dojde ke změně nebo ukončení pracovní smlouvy z podnětu společnosti, obdrží předběžné oznámení předem - dva měsíce předem.

Významnou část práce společnosti vykonávají zaměstnanci na plný úvazek, včetně zaměstnanců subdodavatelských společností. Dodavatelé nejsou hodnoceni podle kritérií pracovněprávní praxe. Významné skutečné a potenciální negativní dopady na pracovní postupy v dodavatelském řetězci nejsou posuzovány.

Společnost má rozšířenou praxi kariérního postupu založeného na rotaci mezi regiony a úrovněmi řízení: tento přístup znamená, že každý zaměstnanec má příležitost získat užitečné zkušenosti a dovednosti a poznat podnikání MTS v různých regionech. Naše firemní kultura podporuje sociální aktivity zaměstnanců v případě, že je zaměřena na sociální nebo vzdělávací účely a je bezúplatná. Společnost však nepodporuje činnosti, které mohou vést ke střetu zájmů. Pokud taková možnost existuje, musí to zaměstnanec (v souladu s interním postupem) před zahájením takové činnosti nahlásit.

V září 2015 se uskutečnil první v historii společnosti "Career Day" - rozsáhlá akce pro zaměstnance MTS zaměřená na seznámení našich zaměstnanců s kariérními možnostmi ve společnosti.

Zaměstnanci mají možnost přihlásit se do „Unified horká linka» (řádek bloku vnitřní kontroly a auditu [e-mail chráněný]) k řešení problémů souvisejících s dodržováním Kodexu obchodního chování a etiky, k řešení firemních konfliktů, k získání pomoci v případech překročení úředních pravomocí.

V průběhu roku 2015 bylo prostřednictvím formálních mechanismů stížností podáno 13 stížností, z nichž 10 bylo ve sledovaném období vyřešeno.

Oddělení lidských zdrojů je samostatným strukturálním oddělením podniku, které je podřízeno vedoucímu podniku.
Cíle společnosti

Rozvoj hlavních směrů personální politiky a strategie podniku dopadá na personalisty. Kromě toho oddělení plní tyto hlavní úkoly:

• nábor nových zaměstnanců a obsazování volných míst;
• práce s personálem, školení, zvyšování jeho profesionality;
• kvantitativní účetnictví zaměstnanců;
• zajištění legitimních práv a zájmů pracovníků;
• práce na personální dokumentaci v souladu s normami pracovněprávní legislativy;
• vytvoření personální rezervy společnosti.

Ufa Motor-Building Production Association je podnik, který začal svou historii v roce 1925. Na území Ruské federace je největší vývojář a výrobce leteckých motorů.

Zaměstnanci UMPO jsou více než 20 tisíc zaměstnanců. Zaměstnanci UMPO jsou rozděleni do dvou hlavních sektorů:

• volná místa pro výrobní dělníky;
• volná místa pro manažery, zaměstnance a inženýry.

Takový počet zaměstnanců řídí personální oddělení, jehož taktická práce je zaměřena na tyto oblasti:

• budování produktivní struktury pracovníků;
• přilákání vysoce kvalitních lidských zdrojů do podniku;
• vytvoření podmínek, kde budou všichni zaměstnanci odborně růst;
• tvorba vlastní firemní kultura a jednotný týmový duch;
• zajištění atraktivního společenského programu.

Na oficiálních stránkách podniku se můžete dozvědět o otevřených pozicích UMPO. Tam může potenciální zaměstnanec vyplnit dotazník uchazeče o zaměstnání.

Pro zaměstnance UMPO byl vyvinut speciální sociální program, který zahrnuje:

• dostupnost bezplatného stravování pro zaměstnance;
• plný sociální balíček v souladu se zákoníkem práce Ruské federace;
• bydlení pro zaměstnance;
• výcvik;
• pořádání zdravotních a sportovních akcí.

Kariéra ve společnosti MTS

MTS je významným operátorem mobilní síť, která obsluhuje asi 100 milionů předplatitelů v Rusku, Arménii, Bělorusku, Ukrajině, Turkmenistánu a Uzbekistánu. Tým zaměstnanců MTS čítá více než 70 tisíc lidí.
Oddělení lidských zdrojů vytvořilo jedinečný vzorec pro úspěch každého zaměstnance MTS s původním názvem „Simply“, kde:

• P - partnerství - práce zaměstnance je týmová asistence, kde můžete získat pomoc a podporu;
• P - výkon - specialista MTS by měl na základě výsledků svého zaměstnání obdržet výsledek, to znamená být schopen najít řešení aktuálních úkolů společnosti;
• O - odpovědnost - schopnost nejen přejímat závazky, ale také nést odpovědnost za svá slova a činy;
• C - odvaha - zaměstnanec MTS musí být nadšenec, který se nebojí nabízet nové kreativní nápady a nestandardní řešení;
• T - kreativita - myšlení firemního specialisty by mělo jít nad rámec obecně uznávaných standardů v oblasti služeb zákazníkům MTS;
• O - otevřenost - schopnost neskrývat svůj názor, čestnost, všímavost k ostatním členům pracovního týmu.

Oddělení lidských zdrojů v MTS nejen vyvíjí takové inovativní metody interakce se zaměstnanci, ale také vybírá nové specialisty, kteří jsou připraveni pracovat ve prospěch mobilního operátora. Personalisté MTS proto vyvinuli speciální webovou stránku se sloganem „Práce pro MTS“, kde se můžete seznámit s volnými místy, požadavky na uchazeče o pozici a akcemi společnosti. Proces kariérního růstu je transparentní a pohodlný díky tomu, že jej každý zaměstnanec řídí samostatně.

Pracuje ve společnosti Rostelecom

Rostelecom je jednou z největších telekomunikačních společností s pobočkami po celém Rusku a Evropě.
Abyste mohli pracovat v Rostelecomu, musíte sledovat aktuální volná místa ve vašem regionu a pokud máte požadovanou pozici, ucházet se o ni. Nejnovější informace personálního oddělení lze vždy sledovat na oficiálních stránkách. Tým Rostelecom potřebuje aktivní, nadšené zaměstnance, kteří jsou zvyklí myslet ve velkém.

Firemní hodnoty implementované HR profesionály, které rozvíjí každý člen týmu Rostelecom:

• klient je budoucností celé společnosti Rostelecom;
• inteligence je hlavním pomocníkem při každodenních pracovních rozhodnutích;
• musíte pracovat, jako byste sloužili sami sobě;
• výkonnostní postoj.

Rostelecom nabízí svým potenciálním zaměstnancům:

• úřední zaměstnání;
• účast v nestátním důchodovém systému;
• firemní sporty a účast na spartakiádě Rostelecom;
• zvláštní bankovní podmínky;
• sociální nabídky pro zaměstnance a jejich děti.

Pro budoucí zaměstnání Rostelecom nabízí absolvování speciálního programu stáží, po kterém odborník získá právo na prioritní registraci ve státě. Na webu Rostelecomu je navíc vytvořena pohodlná územní navigace, aby se žadatel mohl obrátit na místní oddělení personálního oddělení.

Sberbank: personální oddělení

Dnes Sberbank zaujímá třetinu celého bankovního systému Ruské federace. Kromě působení v Rusku firma rozšiřuje svůj vliv i do zahraničí. Sberbank se proto může pochlubit tím, že její personalisté jsou specialisté, kteří vlastní nástroje řízení mezinárodního typu.

Intenzivní růst tohoto bankovního systému vyžaduje neustálý nábor a obnovu personálního potenciálu. Sberbank přijímá zaměstnance ve třech hlavních oblastech:

• volná pracovní místa pro zaměstnance, kteří teprve začínají svou kariéru;
• volná místa pro odborníky, kteří mají zkušenosti a znalosti z bankovnictví;
• volná místa pro manažery a řešení rozsáhlých úkolů, které si Sberbank zadává.

Abyste se dostali do týmu Sberbank, musíte kontaktovat zástupce HR oddělení. Je také vhodné najít aktuální informace o otevřených pozicích na oficiálním internetovém zdroji.

Sberbank klade na žadatele tyto požadavky:

• dovednosti týmové práce;
• úroveň znalostí v oblasti bankovních technologií a služeb zákazníkům;
• profesionální zkušenost;
• osobní vlastnosti uchazeče o pozici, kterou Sberbank nabízí.

Sberbank nabízí svým současným i potenciálním zaměstnancům osobní rozvoj, který zahrnuje:

• sebevzdělávání (Sberbank vytvořila vlastní knihovnu);
• Firemní školení;
• zlepšení odborných dovedností a schopností;
• zdokonalování angličtiny;
• koučování.

Jak se stát zaměstnancem Velesstroy?

Velesstroy je silná stavební společnost v Ruské federaci. Specifičnost - výkon práce v ropném, plynárenském a elektroenergetickém sektoru ekonomiky země. Aktivity společnosti Velesstroy jsou založeny na třech hlavních principech. Jedním z nich je pečlivý přístup ke každému specialistovi společnosti, který úspěšně provádí HR oddělení.

Zaměstnání ve Velesstroy je:

• vysoká úroveň odměny, která zaručuje finanční stabilitu;
• bezpečné pracovní podmínky;
• dodržování zákonných požadavků v oblasti pracovněprávních vztahů;
• možnost vybudovat si kariéru v týmu Velesstroy;
• pracovat s moderní technologie, vybavení a materiály.

Velesstroy věří, že jeho úspěch je zásluhou personálu, proto pracovníci personálního oddělení vyvinuli pro tým pracovníků následující metody:

• originální firemní program zaměstnanců Velesstroy;
• rozvoj talentu;
• kariérní postup v rámci společnosti.

Kromě toho byly vyvinuty následující oblasti personální politiky, které společnost Velesstroy zavádí:

• výběr nových zaměstnanců a jejich adaptace na pracovišti a v týmu;
• mzdová motivace;
• plánování individuální kariéry každého člena týmu Velesstroy;
• rozvoj firemní kultury a talentů;
• pravidelné školení a další.

Na oficiálních stránkách se můžete informovat o volných místech, pracovních požadavcích společnosti Velesstroy a zaslat dotazník k případnému zaměstnání.

Staňte se členem týmu MFC

MFC jsou speciální střediska pro příjem, evidenci a vydávání dokladů v procesu poskytování občanů státní a komunální služby. Jinými slovy, MFC je organizace, která funguje na principu „jednoho okna“. Při výkonu svých funkcí MFC aktivně spolupracuje s federálními úřady a obcemi. Poskytování dokumentace ve stavebních útvarech MFC je možné osobně občanem nebo prostřednictvím elektronického přenosu dat.

O volných místech MFC se můžete informovat na oficiálních stránkách místních poboček. Pro každou otevřenou pozici v MFC existuje Detailní popis. Jsou uvedeny požadavky na kandidáta, povinnosti, platová úroveň a kontakty na pracovníka personálního oddělení. Zaměstnanec MFC zpravidla obdrží:

• úřední zaměstnání v souladu se zákoníkem práce Ruské federace;
• plný sociální balíček;
• možnost kariérního růstu v systému zaměstnanců MFC;
• pětidenní pracovní plán.

Hlavním firemním principem zaměstnanců MFC je touha pomáhat občanům veřejné služby s maximálním komfortem.

Pracuje ve společnosti NLMK

NLMK je velká ruská ocelárna a válcovna nacházející se ve městě Lipetsk. NLMK zaměstnává HR tým, jehož jednou z hlavních oblastí je personální řízení a spolupráce se vzdělávacími institucemi s cílem přilákat mladé odborníky do NLMK. Profesionální vývoj zaměstnanců NLMK PJSC je zárukou úspěšného provozu celého závodu.

NLMK odpovídá za své zaměstnance. Oddělení lidských zdrojů vypracovalo prioritní oblasti personální politiky NLMK:

• růst produktivity práce vlivem růstu produktivity výroby NLMK;
• optimalizace systému průmyslové bezpečnosti;
• vytvoření jedinečné firemní kultury;
• zlepšení systému ochrany práce v podniku;
• vytváření příznivého sociálního a ekonomického prostředí pro specialisty NLMK;
• vytváření bezpečných podmínek pro zaměstnance při plnění pracovních povinností.

Na webu NLMK se můžete informovat o volných pracovních místech ve společnosti a podívat se na kontaktní údaje územních odborů.

O důležitosti fungování systému personálního řízení ve velkých podnicích, například v NLMK nebo UMPO, nebo ve státních orgánech, jako je MFC, je zbytečné hovořit. Bez tohoto oddělení velká organizace prostě nebude moci normálně vykonávat svou činnost. Na bedra personalistů, kteří plní přímé příkazy vedení, leží výběr personálu, tvorba personálních dokumentů, rozvoj firemní kultury a organizace interakce mezi zaměstnanci a zaměstnanci.

Natalia Fink, personální ředitelka MTS North-West, na XII. výročním HR-Foru „Behind the scenes!“, prozradila zajímavé údaje o práci s personálem ve společnosti. Většinu volných pracovních míst, která se v MTS otevírají, lze podle ní obsadit školením stávajících zaměstnanců, nikoli najímáním nových.

Podle Natalie Fink je 80 % volných míst, která se v MTS objeví, obsazeno díky interní rotaci zaměstnanců a pouze každý pátý zaměstnanec je přijat na externí trh. Jinými slovy, společnost má vysoce rozvinuté vnitřní pohyby, včetně vertikálních – z pozic vstupní úroveň na vedoucí pozice. V tomto případě mluvíme o MTS jako celku, a ne pouze o Severozápadní větvi. Tyto statistiky však nezahrnují zaměstnance maloobchodní sítě MTS.

Natalia Fink odpověděla na několik otázek z Telekomblogu.

Proč sázíte spíše na vnitřní než vnější rezervy?

Nejprve musíte pochopit, co společnost investuje do adaptace, rozvoje a školení zaměstnance od jeho příchodu. Přáli bychom si, aby s námi byl déle, aby neprocházel znovu s novým člověkem.

Zadruhé bychom rádi viděli zapojení zaměstnanců. Ne ti, kteří přijdou a posedí si svůj den od devíti do šesti, ale ti, kteří jsou ochotni udělat něco navíc, protože je to baví. Pokud má člověk rok od roku stejné povinnosti, jakousi „bažinu“, ve které je teplo a pohodlí, není to pro nás jako zaměstnavatele ani pro zaměstnance jako součást společnosti plus. Firma se musí rozvíjet. Pouze rozvíjením týmu, přesouváním zaměstnanců horizontálně i vertikálně rozvíjíme firmu jako celek.

Ukazuje se, že pro lidi zvenčí je těžké začít pracovat v MTS?

Neříkej. Hledání zaměstnanců probíhá současně uvnitř i vně společnosti. Máme soutěž.

Můžete mi poradit, jak se tam dostat?

Přejděte na náš web nebo web HeadHunter, podívejte se na volná místa v rámci skupiny společností MTS. Volná místa jsou prezentována po celé republice i v jiných státech. Odpovídáte a dostáváte zpětnou vazbu. Přijďte k nám, projděte si několik fází pohovoru, a pokud budete lepší než ostatní uchazeči a naši interní kandidáti, přijmeme vás.

Obecně máme program Talent Management. Pokud v jejím rámci máme připravenou vnitřní náhradu: to znamená, že jsme předem předpokládali, že dojde k nějakému stěhování, připravili jsme tuto náhradu záměrně, tak se taková volná místa ani nezveřejňují. Propagujeme naše zaměstnance.

Jaký by měl být dobrý kandidát?

Pro začátek splňte specifické požadavky na toto volné pracovní místo. Obecně řečeno, měl by sdílet naše hodnoty, jsou velmi jednoduché, dáváme je do zkratky SIMPLE - partnerství, efektivita, otevřenost, odvaha, kreativita, zodpovědnost. Uchazeč musí mít na tuto pozici kvalifikaci, ale ne vždy je nutná praxe, jsme připraveni zaučit. Musí mít základní znalosti telekomunikací, je vyžadováno vysokoškolské vzdělání.

Jsou nyní na Severozápadě otevřena nějaká volná manažerská místa?

Naštěstí je otevřených málo – nyní je volné místo pouze pro ředitele regionu v Murmansku.

Během krize jsou podnikatelé často nuceni šetřit na zaměstnancích: snížit platy, bonusy, odmítnout zdravotní pojištění, firemní školení a tak dále. Jak ale výzkum ukazuje, jedním z nejnepříjemnějších postupů je zmenšování. Nepohodlí, které zaměstnanci zažívají, když se tým zhroutí, může být škodlivé pro samotný podnik. Zhoršující se postavení firmy si opět může vyžádat snížení osobních nákladů. Začarovaný kruh se mění ve smyčku kolem krku podniku.

Možný je však i jiný scénář – vývojově orientovaný, kdy je v rukou vzájemná závislost obchodního úspěchu a úsilí zaměstnanců společnosti. Tento scénář lze uvažovat na příkladu firmy MTS, která svou firemní politiku založila na takových parametrech, jako je zaměření na zákazníka a efektivita. O neoddělitelném spojení mezi obchodními principy a firemní politikou, o rysech firemního života MTS a o tom, co nejlépe dokáže dát týmu dohromady, v rozhovoru E‑ výkonný ředitelřekl ředitel personální politiky MTS Sergej Šarov.

výkonný:Co pro vás znamená firemní kultura? Jaká je její role ve vaší společnosti?

Sergey Sharov: Firemní kultura je jedním z mýtů naší doby. Různí lidé chápou pod tímto pojmem různé věci, neexistuje jednotný výklad. Takže je to svým způsobem filozofické. Firemní kultura je v našem pojetí systém názorů, hodnot, ideologické orientace, který sdílí a podporují všichni zaměstnanci společnosti.

Firemní kulturu lze klasifikovat: rozlišují technokratické, rodinné modely a tak dále. Ale to vše je trochu od zlého. Neexistuje jednotná firemní kultura. Každá společnost se skládá z mikrotýmů s vlastním mikroklimatem, což je normální. Naše společnost má ideologickou základnu, která se zavádí do všech strukturálních a geografických divizí MTS, kde je v té či oné míře podporována, ředěna místními specifiky a národní chutí – výsledkem jsou týmové vztahy, pracovní atmosféra a tvoří se ideologie činnosti každého zaměstnance. To vše dělá z MTS jeden tým.

výkonný:Jak je podniková kultura MTS systematizována?

N.S.: Naše společnost má zvláštní politiku. Ideovou nadstavbu tvoří poslání a hodnoty značky, které jsou dále popsány kompetencemi – kvalitami, které chceme u našich zaměstnanců vidět. Obecně však musíte pochopit, že chování zaměstnanců v práci je způsobeno tím, jak je vychovali jejich rodiče a co jim společnost dala: příležitosti, standardy, stejně jako přesvědčení a profesní hodnoty, které osobní příklad přenáší vedení.

výkonný:Jak a kdy se formovaly zásady práce ve firmě?

N.S.: Kultura MTS se začala formovat v okamžiku, kdy společnost vznikla – na začátku éry mobilní komunikace v atmosféře inovací. To se podepsalo na kultuře vztahů, rozhodování, tradicích a dalších faktorech. Do budoucna už nešlo ani tak o utváření hodnot, ale o jejich formalizaci. Další důležitá etapa ve formování kultury MTS proběhla v období rebrandingu v roce 2006. Nová značka přináší nové hodnoty – MTS se začala více zaměřovat na zájmy svých zákazníků. Od té doby se některé priority změnily, ale hlavními principy, na kterých spoléháme, zůstávají zaměření na zákazníka a efektivita.

výkonný:MTS získává různé společnosti a otevírá kanceláře v rozdílné země. Jak se vám daří integrovat zaměstnance do jednotného firemního kulturního prostoru?

N.S.: Struktury, které získáme, jsou převedeny pod značku MTS a obdrží příslušnou regulační dokumentaci – popis politik, předpisů, standardů a firemních kulturních hodnot. Dále naši noví kolegové studují přijaté ideologické postoje, dochází k broušení. Zpravidla je nutná malá úprava: jelikož společnost získáváme, znamená to, že je evidentně efektivní, to znamená, že je ve své práci založena na stejných principech jako MTS. Zároveň samozřejmě vnitřní klima zůstane v každém případě své, a to je přirozené - hodně závisí na místních zvycích a tradicích, které se během let vyvinuly.

Například v den památky obětí arménské genocidy web mobilního operátora VivaCell-MTS (arménská pobočka MTS) ztrácí zářivé barvy a stává se přísným, černobílým. Kancelář v Arménii se přirozeně liší od Moskvy, Kyjeva nebo Ašchabadu.

výkonný:Jak probíhá proces zavádění nového zaměstnance do firemní kultury společnosti?

N.S.: Každý zaměstnanec obdrží uvítací balíček, který obsahuje příručku „Vítejte v MTS“, brožuru „ABC of Corporate Culture“, pero, podložku pod myš, odznak MTS a další atributy. Všichni zaměstnanci musí absolvovat kurzy „Úvod do MTS“ a „Úvod do GSM“ a další adaptace probíhá na pracovišti. Na zkušební dobu jsou začátečníkovi zadávány úkoly, následně se hodnotí výsledky. V prodejnách a kontaktních centrech MTS probíhá mentoring.

výkonný:Jaké teambuildingové aktivity se v MTS provádějí?

N.S.: Když přijde na teambuilding, personalisté rádi mluví o teambuildingu. Cestování do přírody je samozřejmě příjemné. Ale jsem přesvědčen, že nejúčinnější teambuildingovou akcí je spolupracovat na společné věci na vašem pracovišti. Když lidé řeší jeden společný problém, o to více pracují na jednom projektu – to je nejlépe spojuje. Jsem připraven se hádat s úřady z HR: výlet do lesa a soutěže v přetahování nejsou všelék. Je třeba chápat, že jsou efektivní v rámci malých týmů – například oddělení. Co je ale v MTS tradičně silným spojujícím a motivujícím faktorem, je sport. Pravidelně pořádáme sportovní akce: turnajů se účastní hokejové a fotbalové týmy z různých měst a zemí. Nejlepší zaměstnanci každoročně soutěží v extrémním projektu MTS Trophy.

Zasedání představenstva v MTS se často konají v různých městech a zemích: v Moskvě, Samarkandu, Minsku, Kazani atd. Navíc v první polovině dne pracují top manažeři MTS na schůzce a ve druhé jdou do „první linie“ v salonu MTS, kde pracují jako obchodní poradci, odpovídají na otázky předplatitelů a pomáhají jim. připojení služeb, služeb, prodej nových smluv. Tato zkušenost dává našim vrcholovým manažerům příležitost neustále si uvědomovat potřeby našich klientů. Tento přístup také rozhodně ovlivňuje firemní kulturu.

Když už jsme u budování týmu, nemělo by se zapomínat na takovou věc, jako je role bezprostředního nadřízeného. Vrcholový management si může vytvářet koncepty, jaké chce, ale pokud si například linioví manažeři nedají na své zaměstnance fuk, pak bude veškeré naše úsilí marné. Pokud neexistuje podpora managementu v celé vertikále managementu, pak systém nebude fungovat. To by mělo být uznáno.

Abychom předešli takovým nedorozuměním, věnuje MTS velkou pozornost náboru: kromě splnění odborných kompetencí dbáme na to, abychom určili, do jaké míry osoba odpovídá našim firemním hodnotám.

výkonný:Co dává takový přístup?

N.S.: Noví zaměstnanci, kteří neakceptují směrnice společnosti, u nás zpravidla nezůstávají. MTS je velmi mladá společnost, stejně jako samotné odvětví, více než 50 % zaměstnanců je mladších 30 let. Kdo ve firmě pracuje, má možnost se realizovat: nabízet a realizovat své nápady, dělat kariéru a profesně se rozvíjet. S růstem telekomunikačního průmyslu roste i potenciál profesního a osobního rozvoje našich zaměstnanců. Pokud člověk neumí pracovat odpovídajícím stylem a rytmem, pak se v našem týmu bude cítit nepříjemně.

výkonný:Jak MTS měří efektivitu investovaného úsilí?

N.S.: Pravidelně provádíme průzkum o zapojení personálu do života společnosti za pomoci mezinárodního odborníka - společnosti Skupina Hay. Srovnáváme se s lídry v telekomunikačním průmyslu - Vodafone, T Mobile a podobně, stejně jako u předních světových značek – Mitsubishi, Toyota a další. První měření proběhlo v roce 2007. Celkově jsme byli s výsledky spokojeni – MTS bylo v mnoha ohledech na úrovni světových značek a v jednom dokonce mírně napřed. Ale neuklidnili jsme se, ale naopak jsme si dali za úkol předběhnout světové lídry. V roce 2008 jsme uspořádali řadu speciálních akcí ke zvýšení loajality zaměstnanců. Tím jsme podle řady parametrů výzkumu obešli většinu největších západních značek. Začátkem června 2009 jsme opět zorganizovali průzkum angažovanosti zaměstnanců a předběžné výsledky rovněž naznačují příznivé prostředí ve společnosti.

výkonný:Spoléháte na to, že se noví zaměstnanci připojí sami a připojí k MTS své příbuzné?

N.S.: Ve firmě je zhruba 25 tisíc zaměstnanců. Pokud má každý podmíněně tři příbuzné, ukáže se, že základna předplatitelů MTS bude doplněna o 100 tisíc předplatitelů. Na pozadí stamilionové předplatitelské základny MTS toto číslo bledne – počítáme se všemi segmenty trhu. Zaměstnanci společnosti a jejich příbuzní přitom často využívají speciální tarify MTS a dávají svému okolí doporučení ohledně mobilní komunikace.

výkonný:Jak aktivní je nyní nábor v MTS?

N.S.: Nyní v MTS neprobíhá žádný aktivní nábor, fluktuace zaměstnanců se snížila než před několika lety.

výkonný:Stala se MTS za těchto podmínek uzavřenější? Říká se, že firmy se silnou firemní kulturou riskují, že se při absenci přílivu nových lidí stanou něčím jako kultem ...

N.S.: I přes méně aktivní přirozenou obnovu týmu nepociťujeme stagnaci. V telekomunikacích je mnoho příležitostí pro příliv nových myšlenek, nápadů a profesionální komunikace. Za prvé, MTS velké množství partnery a kontraktory a samotná společnost je poskytovatelem komunikačních služeb pro mnoho tisíc protistran, což znamená běžnou obchodní komunikaci. Za druhé, meziregionální rotace je v MTS velmi rozvinutá. Stěhování zaměstnanců do nových regionů za účelem zvládnutí a vypracování nových funkčních povinností je jedním z nejdůležitějších prvků systému kariérního žebříčku. V MTS je podporována meziregionální rotace, včetně finanční. Kromě toho se naši zaměstnanci aktivně účastní různých oborových akcí, vystupují na konferencích a podílejí se na práci profesních sdružení. MTS věnuje mimořádnou pozornost práci se studenty – ve firmě se ročně vyškolí více než 200 studentů, MTS působí jako partner a spoluorganizátor národních studentských soutěží a kvalifikačních fází mezinárodních studentských projektů: SIFE, Business Battle, Global Management Chalange a ostatní. Top manažeři MTS pravidelně mluví se studenty, mistrovské kurzy marketingových guru jsou obzvláště oblíbené mezi mladými lidmi. Garrett Johnston- ředitel strategického marketingu MTS.

Považujeme za důležité sdílet zkušenosti z naší práce s personalisty s odbornou veřejností, proto se rádi účastníme renomovaných HR ocenění a soutěží. Odborníci na trhu vysoce oceňují projekty realizované v MTS - naše společnost se opakovaně stala vítězem profesionálního ocenění HR Brand of the Year. V roce 2009 se MTS stala vítězem soutěže firemního vzdělávání Tranings INDEX a lídrem co do počtu vítězství v nominacích profesionální soutěže Crystal Headset v odvětví call center. MTS je podle ratingové agentury 14. v žebříčku 100 nejdynamičtěji se rozvíjejících společností na světě v sektoru TMT (telekomunikace, média a technologie). Standard and Poor's a časopis pracovní týden. MTS funguje pro desítky milionů našich předplatitelů. Pocit odpovědnosti za ně je také součástí firemní kultury MTS.

Dotazován Taťána Marčenko, Výkonný

Úvod

Základní pojmy personální politiky

Analýza rysů personální politiky MTS OJSC

1 Stručný popis MTS OJSC

2 Analýza personálu MTS OJSC

3 Analýza zvláštností personální politiky MTS OJSC

Závěr

Úvod

Zdravá personální politika je klíčovým faktorem úspěchu každé organizace. Personál je hlavním a nejcennějším zdrojem organizace, efektivní řízení zajistí konkurenceschopnost firmy na dnešním trhu. Proto je nezbytné definovat hlavní směry personální politiky, stejně jako zohlednit vnější a vnitřní faktory vlivu na organizaci.

Relevantnost analýzy personální politiky organizace je dána tím, že právě personální politika určuje základní principy, metody a kritéria pro práci s personálem.

Cílem práce je analyzovat rysy personální politiky MTS OJSC.

· odhalit základní pojmy personální politiky;

· dát stručný popis MTS OJSC;

· charakterizovat personál MTS OJSC;

· analyzovat zvláštnosti personální politiky MTS OJSC.

Předmětem práce je personální politika MTS OJSC.

Předmětem práce jsou hlavní směry personální politiky MTS OJSC.

Metody použité při psaní práce: metoda zobecnění, pozorování, metoda analýzy a syntézy (včetně teoretického rozboru literatury).

1. Základní pojmy personální politiky

Činnosti organizace v oblasti personálního řízení by měly být určeny hlavními oblastmi personálního řízení, pro tuto organizaci nejvýznamnějšími, a také hlavními charakteristikami této práce. Tyto oblasti a jejich charakteristiky se promítají do personální politiky organizace.

Před odhalením obsahu takového pojmu jako personální politika, je nutné upřesnit definici takového pojmu jako organizační politiku.

Zásady organizace –systém pravidel, podle kterých se systém jako celek chová a podle kterých jednají lidé v tomto systému zahrnutí. Existuje finanční politika organizace, politika ve vztahu ke konkurenci a každá organizace vyvíjí a implementuje personální politika.

Tak, personální politika organizace -obecný směr personální práce, soubor zásad, metod, forem, organizační mechanismus rozvoje cílů a záměrů směřujících k udržení, posílení a rozvoji lidských zdrojů, vytvoření kvalifikovaného a vysoce produktivního soudržného týmu schopného včas reagovat na neustále se měnící požadavky trhu s ohledem na strategii rozvoje organizací . Důležité je upozornit na cíl personální politiky - tím je zajištění optimální rovnováhy procesů aktualizace a udržení početního a kvalitativního složení personálu při jejím rozvoji v souladu s potřebami organizace samotné, zákonnými požadavky, popř. stav na trhu práce.

Personální politika má jako každý systém svou vlastní strukturu. Mezi její nejdůležitější prvky patří subjekt, předmět personální politiky. Předmětpersonální politika organizace je systém personálního řízení organizace, který se skládá ze služby personálního řízení, samostatných strukturních útvarů organizace a liniových manažerů. objektpersonální politikou organizace je její personál. Personál - kategorie pracovníků sdružených na základě příslušnosti k organizaci (přístroje, oddělení, služba, laboratoř, oddělení atd.) nebo k profesi (manažerské, administrativní, inženýrské, technické atd.). Ve vědě jsou pojmy „kádr“ a „personál“ nejčastěji považovány za synonyma.

Jaké jsou směry personální politiky? Jmenujme ty hlavní:

a) prognózování tvorby pracovních míst s přihlédnutím k zavádění nových technologií;

b) rozvoj programů rozvoje personálu za účelem řešení současných a budoucích úkolů organizace;

c) rozvoj motivačních mechanismů, zvyšování pracovní spokojenosti;

d) vytváření moderních systémů náboru a výběru pracovníků;

e) provádění marketingových aktivit v personální oblasti;

f) rozvoj sociálních programů;

g) rozvoj programů zaměstnanosti;

h) posílení stimulační role mezd.

Na formování a vývoj personální politiky mají vliv různé faktory – vnější i vnitřní.

Faktory vnější prostředí - skupina faktorů, které organizace jako subjekt řízení nemůže změnit, ale musí je vzít v úvahu, aby správně určila potřebu personálu a optimální zdroje pro pokrytí této potřeby. Patří sem například:

· situace na trhu práce (demografické faktory, vzdělání);

· trendy ekonomického rozvoje;

· vědeckotechnický pokrok (povaha a náplň práce, která ovlivňuje potřeby některých odborníků, možnost rekvalifikace personálu);

· regulační a právní prostředí (legislativa v oblasti práce, sociální oblasti a ochrany práce).

Faktory vnitřního prostředí- jedná se o faktory, které může organizace kontrolovat. Patří sem například:

· cíle organizace (na jejich základě se tvoří personální politika);

· finanční zdroje;

· personální potenciál organizace (spojený s posouzením schopností zaměstnanců, rozdělením odpovědnosti).

Při tvorbě personální politiky je přitom třeba dodržovat řadu následujících zásad:

1.princip vědeckého charakteru (využití moderního vědeckého vývoje k zajištění maximálního ekonomického a sociálního efektu);

.zásada komplexnosti (měly by být pokryty všechny oblasti personální činnosti);

.princip účetnictví (nutnost zohlednit ekonomický a sociální efekt, pozitivní a negativní dopad rozhodnutí na konečný výsledek);

.princip konzistence (s přihlédnutím k vzájemné závislosti a provázanosti jednotlivých složek této práce);

.princip efektivnosti (případné náklady na činnost v této oblasti by měly být spláceny prostřednictvím výsledků hospodářské činnosti).

Personální politika může existovat v různých podobách. Existují tyto typy personální politiky: pasivní, reaktivní, preventivní a aktivní.

Prozradíme hlavní podstatu těchto odrůd.

Pasivní personální politika- situace, kdy vedení organizace nemá jasný program činnosti ve vztahu k personálu, celá personální politika je zaměřena pouze na eliminaci negativních důsledků bez snahy porozumět příčinám jejich vzniku, analýza personálních potřeb .

Reaktivní personální politika.Dirigování tento druh politika, vedení organizace kontroluje výskyt negativních situací v práci personálu, nedostatek motivace a kvalifikovaných zaměstnanců; jsou přijímána opatření k odstranění problémů na základě analýzy příčin jejich vzniku. Personální služby organizace jsou rozvinuté, ale neexistuje žádný holistický program pro predikci vývoje personálu.

Preventivní personální politika.Podstatou tohoto typu politiky je, že organizace má rozumné prognózy vývoje situace, ale nemá prostředky, jak ji ovlivnit. Rozvojové programy organizace obsahují kvalitativní a kvantitativní, jsou formulovány krátkodobé a střednědobé prognózy potřeby personálu, úkoly pro rozvoj personálu. Hlavním problémem takových organizací je rozvoj cílených personálních programů.

Aktivní personální politika -management má nejen prognózu, ale i prostředky k ovlivňování situace, personální útvar je schopen vypracovávat protikrizové personální programy, neustále sledovat situaci a přizpůsobovat realizaci programů v souladu s parametry vnější a vnitřní situace. Mechanismy, které může management použít při analýze situace, však vedou k tomu, že podklady pro prognózy a programy mohou být jak racionální (vědomé), tak iracionální (stěží přístupné algoritmizaci a popisu).

V souladu s tím lze rozlišit dva poddruhy aktivní personální politiky: Racionálnía dobrodružný.

V Racionálnípersonální politiky, má vedení podniku jak kvalitativní diagnózu, tak přiměřenou prognózu vývoje situace a má prostředky, jak ji ovlivnit. Personální oddělení podniku disponuje nejen prostředky pro diagnostiku personálu, ale také pro předpovídání personální situace ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Rozvojové programy organizace obsahují krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé prognózy potřeby personálu (kvalitativní i kvantitativní). Nedílná součást plán je program personální práce s možnostmi jeho realizace.

V dobrodružnýpersonální politika, management podniku nemá kvalitativní diagnózu, rozumnou předpověď vývoje situace, ale snaží se ji ovlivnit. Personální oddělení podniku zpravidla nemá prostředky na předpovídání personální situace a diagnostiku personálu, nicméně rozvojové programy podniku zahrnují plány personální práce, často zaměřené na dosažení cílů, které jsou důležité pro rozvoj. podniku, ale neanalyzováno z hlediska změny situace. Plán práce s personálem je v tomto případě založen na poněkud emocionální, málo odůvodněné, ale možná správné představě o cílech práce s personálem.

Vyzdvihněte také personální politiku OTEVŘENOa ZAVŘENOtypy. OTEVŘENOtypová organizace je připravena přijmout jakéhokoliv specialistu odpovídající kvalifikace na jakékoli úrovni bez zohlednění pracovních zkušeností v jiných organizacích. podstata ZAVŘENOtypu v tom, že se organizace zaměřuje na začleňování nového personálu pouze z nejnižší oficiální úrovně a k výměně dochází pouze z řad zaměstnanců organizace.

Na personální politiku jsou kladeny specifické požadavky: musí souviset se strategií, cíli organizace, jejími principy.

Aby měla personální politika celostní a strukturovaný charakter, existují tři hlavní etapy jejího utváření.

Fáze 1. Přidělování. Účelem etapy je sladit principy a cíle práce s personálem s cíli a principy organizace jako celku, její strategie.

Fáze 2. Programování. Cílem je rozvíjet systém personálních postupů, činností, technologií.

Fáze 3. Monitorování. Hlavním cílem je implementace konkrétních opatření pro personální řízení a hodnocení účinnosti těchto opatření.

Shrneme-li závěr výše uvedených teoretických bodů, je nutné definovat pojem personální politika, jehož definice bude dále v práci použita. Tedy personální politika organizace - jedná se o obecný směr personální práce, soubor zásad, metod, forem, organizační mechanismus pro rozvoj cílů a záměrů směřujících k udržení, posílení, rozvoji lidských zdrojů, jakož i k vytvoření kvalifikovaného a vysoce produktivního soudržného týmu schopného reagovat včas na měnící se požadavky trhu s přihlédnutím ke strategii organizace.

Po nastínění hlavních složek a typů personální politiky je nutné přejít k problematice analýzy personální politiky organizace MTS OJSC, kterou lze provést nastíněním charakteristik hlavních směrů personální politiky a jejich korelací s hlavní etapy formování personální politiky.

2. Analýza rysů personální politiky MTS OJSC

OJSC Mobile TeleSystems (MTS) je předním telekomunikačním operátorem v Rusku a zemích SNS. Spolu se svými dceřinými společnostmi obsluhuje společnost více než 100 milionů předplatitelů. Rok založení MTS OJSC je 1993. Slogan MTS OJSC: „O krok napřed“.

Strategie MTS OJSC je zaměřena na vytváření a rozvoj telekomunikační infrastruktury v zemích přítomnosti. To dává MTS příležitost poskytovat spotřebitelům inovativní, vysoce kvalitní a cenově dostupné komunikační produkty a služby a v důsledku toho přispívat ke zlepšování kvality života ve společnosti. Se zaměřením na potřeby klienta se společnost snaží poskytovat "total communications" - nabídku služeb ve všech telekomunikačních oblastech - internet, televize, mobilní a pevné komunikace. Cílem je být vedoucím telekomunikačním operátorem na všech trzích, kde působí. Hlavní principy práce společnosti: odpovědné obchodní jednání, odpovědnost telekomunikačního operátora, rovné příležitosti, inovace, podpora ekonomického růstu a blaha společnosti, odpovědnost vůči státu, dlouhodobé investice, zaměření na výsledky, informační transparentnost.

Populace všech regionů Ruska, stejně jako Arménie, Běloruska, Ukrajiny, Uzbekistánu, Turkmenistánu, kde má MTS a její dceřiné společnosti licence na poskytování služeb ve standardu GSM, je více než 230 milionů lidí.

Hlavní poskytované služby:

· mobilní komunikace (ve standardech GSM a UMTS);

· pevná komunikace;

· širokopásmový přístup k internetu;

· kabelová televize;

· související služby, zejména služby pro prodej obsahu.

Společnost pravidelně představuje novinky tarifní plány a služby, které splňují potřeby různých skupin předplatitelů. Spolu s hlasové služby vysoká úroveň kvality, MTS neustále rozšiřuje sortiment Doplňkové služby založené na technologiích přenosu dat v mobilních a pevných sítích, kabelové televizi, dále vyvíjí vlastní řadu mobilních zařízení, jak telefonů, tak chytrých telefonů, a zařízení pro bezdrátový přístup k internetu - USB modemy a routery. MTS také spustila multimediální zábavní portál – univerzální interaktivní obchod se širokým výběrem licencovaného hudebního, video a herního obsahu a doplňkovými funkcemi sociální síť.

MTS věnuje přednostní pozornost zákaznickému servisu a údržbě. Společnost rozvíjí svou vlastní síť monoznaček s více než 4 150 prodejnami MTS po celém Rusku a má širokou distribuční síť prodejních míst prodejců MTS po celé zemi. Roaming MTS GPRS je dostupný ve více než 200 zemích.

MTS úspěšně implementuje úkoly posílení vedení a udržení vysoké obchodní efektivity. Hlavními oblastmi rozvoje skupiny MTS byl rozvoj infrastruktury nových sítí a bodů interakce se spotřebiteli, operátorem, využívání „chytrých sítí“ a aktivní rozvoj internetových služeb pro vytváření další hodnoty; vývoj inovací s cílem poskytnout předplatitelům široké portfolio exkluzivních zařízení a služeb.

Při popisu fáze rozvoje společnosti je třeba poznamenat, že MTS OJSC je ve fázi zralosti: daří se jí udržovat stabilní pozici ve vnějším prostředí, udržuje vyrovnaný růst, vytváří si individuální image, hlavním úkolem je růst v různých směrech, s přihlédnutím k různorodým zájmům zákazníků, odměňuje zaměstnance za individuální výsledky.

.2 Analýza personálu MTS OJSC

Před analýzou personální politiky MTS OJSC je nutné analyzovat personál této organizace a uvést její charakteristiky v dynamice. Personální údaje jsou uvedeny v tabulce 1.

Tabulka 1 - Charakteristika personálu MTS OJSC

Charakteristika 2010 2011123 Počet zaměstnanců, osob 1993020519 Podíl zaměstnanců do 35 let 71 % 75 % Podíl zaměstnanců s vyšším vzděláním 77 % 81 % Průměrná praxe 5,4 let 5,8 let Personální fluktuace 10 % 7 % Míra absence1 % 13 % míra mobility zaměstnanců 10 % 12 % Produktivita práce (jeden zaměstnanec), milion rublů 17 0526,2 Průměrná mzda 37 660 rublů 44 200 rublů Náklady na školení zaměstnanců (% celkových nákladů) vývoj nových projektů) 5 % 7 % Počet vyškolených zaměstnanců, lidí 881614402 Čistý zisk, miliarda rublů 26 640,1

Údaje v tabulce jasně ukazují změny v různých ukazatelích v personální oblasti; dále je nutné vyvodit určité závěry. Nárůst počtu zaměstnanců MTS naznačuje expanzi společnosti, otevírání nových kanceláří a poskytování nových služeb zákazníkům, kteří potřebují nové zaměstnance k řízení.

Nárůst podílu zaměstnanců do 35 let svědčí o zájmu společnosti o mladé zaměstnance, což je příznivé pro rozvoj různých inovací. Ukazatel podílu zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním se zvyšuje díky odbornému školení zaměstnanců, jejich vysílání na školení a také zohlednění faktoru vzdělání při přijímání do zaměstnání.

V roce 2011 došlo ve společnosti k nárůstu průměrné délky služby zaměstnanců, která je ukazatelem stability pracovní síly a obětavosti zaměstnanců pro organizaci. V roce 2011 lze také pozorovat pokles fluktuace zaměstnanců, MTS OJSC dosáhla tohoto výsledku zvýšením fixních mezd zaměstnanců, což dává určitou důvěru v budoucnost, a také zrušením systému pokut.

Snížení míry absence v roce 2011 znamená, že se zvýšil objem produktivního času zaměstnanců, tohoto výsledku společnost dosáhla zvýšením spokojenosti zaměstnanců s jejich prací (zavedení různých sociálních programů, organizace odborného vzdělávání). Nárůst koeficientu vnitřní mobility personálu v roce 2011 na 12 % svědčí o zaměření na zajištění kariérního růstu zaměstnanců.

Ukazatelem výkonnosti společnosti je nárůst produktivity práce na zaměstnance v roce 2011 na 26,2 milionů rublů. a zvýšení čistého zisku na 40,1 miliardy rublů. MTS OJSC zvýšila úroveň průměru mzdy V roce 2011 ve srovnání s rokem 2010 jeho hodnota činila 44 200 rublů, což bylo způsobeno zvýšením prostředků přidělených do mzdového fondu. V roce 2011 došlo ke snížení nákladů na školení zaměstnanců díky rozvoji interního systému mentoringu. Příkladem je vysílání klíčových zaměstnanců na školení, a když se odtamtud vrátí, podělí se o své zkušenosti se zbytkem zaměstnanců.

Ukazatel charakterizující proces tvorby nových pracovních míst spojený s rozvojem inovací se v roce 2011 zvýšil o 2 %. Jeho změna je spojena s otevřením nových projektových skupin. Také v roce 2011 dochází k nárůstu počtu zaměstnanců proškolených na interních kurzech, je to dáno vývojem vnitřní systémškolení zaměstnanců ve firmě.

V této části byla provedena analýza ukazatelů týkajících se personálu MTS OJSC. Závěr o tom, jak souvisí změna těchto ukazatelů personální politika organizace, bude možné provést po analýze personální politiky MTS OJSC.

.3 Analýza zvláštností personální politiky MTS OJSC

HR personální certifikace motivace

Před hodnocením personální politiky MTS OJSC je nutné popsat její cíle. Cílem personální politiky MTS OJSC je poskytnout společnosti kvalifikovaný personál, maximalizovat efektivitu investic do rozvoje personálu, zvýšit motivaci zaměstnanců a produktivitu práce. Pokud vezmeme v úvahu strategii MTS, jejímž cílem je být vedoucím telekomunikačním komunikátorem na všech trzích přítomnosti. Což je samozřejmě možné pouze v případě, že společnost disponuje kvalifikovaným, vysoce produktivním personálem, jehož práce umožní spotřebitelům poskytovat inovativní, kvalitní a cenově dostupné komunikační produkty a služby a ve svém důsledku přispěje ke zvýšení kvality života společnosti. Personální politika MTS OJSC je tedy zaměřena na podporu strategie společnosti.

Dále je nutné analyzovat personální politiku MTS OJSC na základě výše uvedených hlavních oblastí a charakterizovat je v souladu s hlavními fázemi tvorby personální politiky, dosaženými výsledky a změnami v ukazatelích práce.

Na podporu takové oblasti personální politiky, jako je prognózování tvorby pracovních míst s přihlédnutím k zavádění nových technologií, zavedla MTS v roce 2011 takovou akci, jako je zahájení řady projektů, které mají zaměstnance zapojit do inovačního rozvoje (např. například otevření nového mobilní portál), čímž se předvídá potřeba vytvořit nová pracovní místa pro pracovníky pracující na nových projektech. Smyslem tohoto směru je zvýšit procento nově vytvořených pracovních míst. Tento směr se shoduje s cíli organizace a jejím principem rozvoje inovací. Implementaci nových projektů sledují HR manažeři v souladu s plány realizace projektů. Pokud sledujeme dynamiku personálních ukazatelů, můžeme dojít k závěru, že požadovaný ukazatel se zvýšil o 2%.

Ve směru rozvoje personálního rozvoje za účelem řešení současných a budoucích úkolů organizace sleduje MTS OJSC politiku neustálého vzdělávání, sebevzdělávání personálu. Cílem tohoto směru je zvýšení počtu proškolených zaměstnanců, ale také snížení nákladů na školení. Tento směr pomáhá podporovat MTS v cíli být vedoucí společností ve své činnosti, což je samozřejmě možné pouze za přítomnosti kvalifikovaného personálu, při dodržení takových zásad činnosti společnosti, jako je odpovědné obchodní jednání, odpovědnost telekomunikací operátor. Činnosti a postupy prováděné v této oblasti: návody k rozvoji různých projektů a úkolů, vedení mistrovských kurzů od vrcholových manažerů společnosti, organizování jednotných centralizovaných úvodních kurzů pro všechny nové zaměstnance, jejichž účelem je porozumět byznysu MTS, kultura, struktura a také studium vnitřních procesů a organizačních postupů novými zaměstnanci; pro nové vůdce doplňkové programy o seznámení s vnitřní strukturou, obchodními procesy společnosti a přijatými interakčními postupy; Pro stávající zaměstnance jsou pořádány teambuildingové akce pro zvýšení firemního ducha a posílení firemní kultury, školení na interní Podnikové univerzitě, rozvoj systému interního mentoringu, tzn. posílání klíčových zaměstnanců na školení, a když se odtud vrátí, sdílejí své zkušenosti s ostatními zaměstnanci. Sledování efektivity těchto aktivit probíhá na základě dotazníků zpětná vazba, atestace odborných znalostí a výsledků. Nutno podotknout, že MTS dosáhla v roce 2011 nárůstu počtu proškolených zaměstnanců na 14 402 osob a náklady na školení zaměstnanců poklesly o 1,82 %.

Jako příklad probíhajících činností můžete uvést postup atestace personálu. V tomto případě byl součástí certifikačního procesu test odborných kvalit nového zaměstnance ve vývojovém oddělení mobilní aplikace, jeho participace na vývoji, připomínky vedení, specifika práce a chuť se rozvíjet za účelem rozhodnutí o jeho vyslání na vzdělávací kurzy na Podnikovou univerzitu. Použité metody: rozhovor zaměstnance s vedoucím oddělení, ve kterém zaměstnanec pracuje, pozorování, vyplnění certifikačního listu, rozbor osobního spisu zaměstnance. V certifikačním archu byl proveden záznam o přítomnosti připomínek ke kvalitě práce zaměstnance, účasti na vývoji nových projektů, profesních kvalitách a byl vytvořen formulář s otázkami k prověření znalostí v oblasti práce zaměstnance. také připojeno. Výsledek certifikačních aktivit pro nového zaměstnance oddělení vývoje mobilních aplikací je uveden v tabulce 2.

Tabulka 2 - Výsledky certifikace

FaktorKomentářProfesionální vlastnostiSpolečnost, cílevědomost, analytické myšlení, dobrý matematický základ, družnost, odpovědnostÚčast na novém vývojiNePřipomínky k zaměstnanciŽádnýVýsledek znalostního testu 72%Specifika práceZabývá se podporou již vytvořeného obsahuTouha rozvíjet Snaha o seberozvoj

Na základě výsledků certifikace lze usoudit, že nováček splňuje požadavky odborných kvalit nezbytných pro jeho specializaci, úroveň jeho znalostí je však dostatečná, aby se mohl podílet na vývoji nových projektů, kterým se věnuje. toto oddělení potřebuje nové znalosti. Rozhodnutí vyslat tohoto zaměstnance na školení na Podnikové vysoké škole má své opodstatnění, neboť vedení nemá vůči zaměstnanci žádné připomínky a snaží se o seberozvoj, který přispívá k jeho dalšímu efektivnímu vzdělávání a práci.

Při zvažování směru rozvoje motivačních mechanismů je třeba poznamenat jeho cíl - snížit fluktuaci zaměstnanců a úroveň absence v MTS OJSC. Je třeba také poznamenat, že organizace má systém hodnocení. Každá pozice ve společnosti má svou tzv. „váhu“, která je určena posouzením znalostí, odborných kvalit specialisty, mírou odpovědnosti pozice, kterou zastává. Každá třída má svůj vlastní přístup ke mzdám. Bonusová část se tvoří na základě skutečnosti, že zaměstnanec během vykazovaného období splnil úkoly. Zaměstnanec chápe, jakým směrem se má ubírat, aby plat rostl, jasná pravidla dávají důvěru v budoucnost. Spokojenost s prací mezi zaměstnanci se zvyšuje i díky poznání, že odvětví, ve kterém společnost působí, je nejen prestižní, ale také perspektivní, že MTS je ideálním místem pro ty, kteří chtějí růst, rozvíjet se a budovat kariéru. Aktivity prováděné na podporu této oblasti: rozvoj systému klasifikace, tvorba velikosti příplatkové části mzdy a systém hodnocení výkonnosti zaměstnanců, odborné vzdělání o interních školeních, zvýšení velikosti stálých platů, zrušení pokut. Monitoring efektivity provádějí HR manažeři na základě vyhodnocení pracovních výsledků, zpětnovazebních dotazníků. Je také důležité poznamenat, že tato oblast je v souladu s principy odpovědného obchodního chování a zaměření na výsledky MTS. V důsledku toho je třeba poznamenat, že probíhající činnosti jsou efektivní, protože se daří dosahovat cílů změn ukazatelů: míra absence se v roce 2011 snížila o 2% a fluktuace zaměstnanců - o 3%.

Dotýkáme-li se takové oblasti personální politiky, jako je vytváření moderních systémů pro nábor a výběr personálu, je důležité poznamenat, že MTS chce ve všech zaměstnancích především vidět profesionalitu, loajalitu společnosti, zaměření na zákazníka při interakci s předplatitelů a kolegů, schopnost rychle řešit problémy a úkoly. Smyslem tohoto směru je poskytnout společnosti kvalifikovaný personál s vyšším vzděláním a také zvýšení produktivity práce. Tyto požadavky splňují strategii a cíle MTS ve směru vývoje kvalitního produktu, který je možný pouze s kvalifikovaným personálem. Realizované aktivity: vyhledávání životopisů uchazečů na internetu, vyhledávání alternativních zdrojů získávání uchazečů (umístění v médiích, navazování kontaktů s vysokými školami); vedení telefonických a osobních pohovorů s kandidáty; organizace adaptace zaměstnanců na vstupních školeních. Monitoring: proces certifikace personálu, dotazování, analýza efektivity práce. Abychom učinili závěr o cílech tohoto směru, je třeba poznamenat, že produktivita práce jednoho zaměstnance společnosti v roce 2011 vzrostla na 26,2 milionu rublů a procento zaměstnanců s vyšším vzděláním - až 81%.

Při analýze takového směru, jako je provádění marketingových aktivit v oblasti personálu, lze poznamenat, že MTS OJSC tento směr plně podporuje ve své personální politice, protože umožňuje sledování a najímání vysoce kvalifikovaných pracovníků, což je plně v souladu se strategií společnosti v oblasti výroba vysoce kvalitních a dostupných komunikačních produktů a služeb. Cílem je zvýšit procento zaměstnanců s vyšším vzděláním. Přijatá opatření a monitoring: průzkumy HR oddělení externího trhu práce a vnitřního prostředí organizace, mimo jiné prostřednictvím dotazníků zpětné vazby, sledování vývoje nových technologií v organizaci a v tomto ohledu i nových pracovních míst, provádění sociálních průzkumů s cílem identifikovat image společnosti na trhu. Změna procenta zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním na 81 % svědčí o účinnosti přijatých opatření.

V rámci rozvoje sociálních programů MTS OJSC v první řadě buduje aktivity v rámci své strategie, aby uspokojila potřeby společnosti a spotřebitelů, zlepšila kvalitu lidského života. Uplatňují se také zásady, jako je odpovědné obchodní chování, zajištění rovných příležitostí, podpora blaha společnosti. Vykonávané činnosti: poskytování bezplatného dobrovolného zdravotního pojištění zaměstnancům, ochrana práce, odborná příprava personálu, organizace sportovního volného času zaměstnanců, poskytování cílené dovolené v souvislosti s určitými životními situacemi. Smyslem probíhajících aktivit je zvýšení počtu proškolených zaměstnanců a snížení míry absencí. Společnost také realizuje řadu sociálních projektů, např. Mobilní internet od MTS do škol“, různé charitativní programy. Monitoring je prováděn personální certifikací, sledováním vnějšího prostředí společnosti. Po posouzení dynamiky změn výše uvedených ukazatelů můžeme konstatovat, že přijatá opatření jsou účinná, protože míra absence v roce 2011 oproti roku 2010 klesla o 2 % a počet proškolených zaměstnanců se zvýšil o 5586 osob.

V rámci takové oblasti personální politiky, jako je rozvoj programů zaměstnanosti, se MTS OJSC účastní řady cílených územních programů zaměstnanosti, příkladem akce byla dohoda podepsaná v roce 2009 v Petrohradě o sociálním rozvoji a rozvoji inovací. Další činnosti a monitorování: informování služeb zaměstnanosti o volných pracovních místech; spolupráce se studenty - organizace stáží a zaměstnání, organizace univerzitních akcí, jejichž účelem je přilákat studenty; kariérní postup založený na rotaci mezi regiony a úrovněmi řízení. Cílem je zvýšit míru vnitřní mobility personálu a také počet kvalifikovaných zaměstnanců. Zaměstnanci tak mají reálnou šanci získat užitečné zkušenosti a dovednosti a poznat podnikání společnosti v různých regionech, což je v souladu s principy informační transparentnosti a odpovědného obchodního chování. Přítomnost kariérního postupu zaměstnanců na regionální úrovni umožňuje mít vysoce kvalifikované zaměstnance na všech trzích přítomnosti, což je v souladu se strategií a cíli MTS. Ukazatelem efektivity této oblasti je zvýšení čistého zisku v roce 2011 oproti roku 2010 o 13,5 miliardy rublů, zvýšení počtu zaměstnanců na 20 519 osob a zvýšení koeficientu interní mobility zaměstnanců na 12 %.

Na závěr analýzy personální politiky je třeba takovou oblast personální politiky charakterizovat jako posilování stimulační role mezd. Účelem tohoto směru je zvýšení průměrné mzdy zaměstnanců, snížení fluktuace zaměstnanců. Dnes má MTS OJSC zavedena následující opatření a technologie: systém odměňování skládající se z fixní a variabilní části, poskytující zaměstnancům balíček odměn a benefitů, stanovení výše bonusů na základě osobních úspěchů. Je důležité si uvědomit, že velikost pevné části mzdy se určuje s přihlédnutím k platovým rozpětím stanoveným pro každou pracovní kategorii (třídu) na základě analýzy trhu práce v regionu přítomnosti a poziční politiky MTS. o trhu práce, který je již součástí monitorovacího systému pro tento směr. Monitorovací systém dále zahrnuje: hodnocení dosažených výsledků zaměstnanců na základě osobního plánu a vystavování prémií. Lze konstatovat, že odměna s přítomností pevné části v ní, stejně jako přítomnost bonusů, hraje roli pobídky k produktivní činnosti. Analýzou dynamiky změn fluktuace a mezd můžeme konstatovat, že zvýšení mezd v roce 2011 mělo efektivní dopad na motivaci zaměstnanců, neboť fluktuace zaměstnanců poklesla o 3 %.

Na závěr je třeba ještě jednou zdůraznit, že personální politika MTS OJSC zohledňuje zvláštnosti vnějšího prostředí, sleduje vývoj nových technologií, zohledňuje prestiž společnosti na trhu, jakož i legislativu v oblasti práce. a sociální sféra. Také při vytváření personální politiky MTS OJSC bere v úvahu interní faktory: hodnocení schopností zaměstnanců, rozpočet společnosti, cíle a strategii společnosti. Základní principy jakékoli personální politiky se odrážejí i v MTS: princip vědeckého charakteru, který zahrnuje použití moderní vývoj, zásada komplexnosti a důslednosti při dodržování hlavních směrů personální politiky, zásada účetnictví - při sledování dynamiky změn personálních ukazatelů, zásada efektivnosti - při snižování nákladů při zvyšování jejich efektivnosti.

Závěr

Personální politika organizace jako systém principů az nich vyplývajících forem, metod a kritérií pro práci s personálem hraje zásadní roli při realizaci takových úkolů, jako je zajištění optimální rovnováhy v procesech aktualizace a udržování početních a kvalitativní složení personálu, rozvoj personálu organizace v souladu s potřebami samotné organizace organizace, zákonné požadavky, stav trhu práce. Předmětem personální politiky organizace je systém personálního řízení organizace a objekt - její zaměstnanci.

Existují takové typy personální politiky jako aktivní (racionální a dobrodružná), pasivní, preventivní, reaktivní. Na formování a vývoj personální politiky mají vliv různé faktory – vnější i vnitřní. Jeho formování je přitom ovlivněno takovými základními principy, jako je vědecký charakter, komplexnost, konzistence, principy účetnictví a efektivita.

V tomto příspěvku byla provedena analýza personální politiky na příkladu MTS OJSC. Abychom to shrnuli, je důležité poznamenat hlavní body. Společnost MTS, která je předním telekomunikačním operátorem v Rusku a zemích SNS a má velký počet zaměstnanců, musí vzít v úvahu takový faktor, jako je účinná personální politika. Cílem personální politiky MTS OJSC je poskytnout společnosti kvalifikovaný personál, maximalizovat efektivitu investic do rozvoje personálu, zvýšit motivaci zaměstnanců a produktivitu práce. Označme strategii MTS, jejím cílem je být vedoucím telekomunikačním komunikátorem na všech trzích přítomnosti. To je možné pouze v případě, že společnost disponuje kvalifikovaným, vysoce produktivním personálem, jehož práce umožní spotřebitelům poskytovat inovativní, kvalitní a cenově dostupné komunikační produkty a služby a v důsledku toho přispěje ke zlepšení kvality života společnosti. . Na základě toho všeho můžeme usoudit, že personální politika MTS OJSC je zaměřena na podporu strategie společnosti.

Personální politika MTS je tedy racionální a aktivní, protože organizace nejen předpovídá a analyzuje určité situace v oblasti personálu, ale také vyvíjí a implementuje programy k jejich řešení, existuje systém pro hodnocení a rozvoj personálu, který pomáhá dosáhnout svého plného potenciálu. Příkladem je zavedení systému prémií v roce 2011 na základě osobních úspěchů a výkonnosti zaměstnanců. Organizace také neustále sleduje personální rozvoj, zejména vysílá zaměstnance na doplňkové kurzy a školení na vlastní Podnikovou univerzitu. Je také důležité poznamenat, že MTS OJSC uplatňuje otevřenou personální politiku: společnost přijímá nejen odborníky, ale také mladé odborníky, kteří právě absolvovali vysokou školu.

Jak personální politika MTS ovlivňuje ukazatele týkající se personálu? Pokud vezmeme v úvahu dříve prezentovaná data, můžeme vysledovat dynamiku jejich změny.

Ukazatel nárůstu tvorby pracovníků v roce 2011 vzrostl o 2 %, tohoto výsledku bylo dosaženo při realizaci směru rozvoje a zavádění inovací, otevírání nových projektů. Také v důsledku tohoto směřování se v roce 2011 zvýšil počet zaměstnanců

Nárůst počtu zaměstnanců proškolených v interních kurzech o 14 402 osob a pokles nákladů na personální rozvoj o 1,82 % svědčí o účinnosti opatření v takovém směru personální politiky, jako je personální rozvoj. Jako např.: školení na Podnikové univerzitě, rozvoj mentoringového systému, úvodní kurzy pro nové zaměstnance.

Pokles míry absence v roce 2011 o 2% a fluktuace zaměstnanců - o 3% vede k závěru, že směřování personální politiky MTS OJSC na využívání motivačních mechanismů je účinné. Mezi použitá opatření patří zvýšení pevné části mzdy, odměny za individuální výkon, školení zaměstnanců, kariérní příležitosti, bezplatné dobrovolné zdravotní pojištění zaměstnanců, ochrana práce, odborná příprava personálu, organizace sportovního volna zaměstnanců, poskytování cílené dovolené v souvislosti s určitými životními situacemi...

Je důležité si uvědomit, že produktivita jednoho zaměstnance v roce 2011 vzrostla na 26,2 milionu rublů ve srovnání s rokem 2010, což je spojeno se zvýšením pracovní spokojenosti zaměstnanců, rozvojem systému náboru a výběru, který umožňuje najímání kvalifikovaných odborníků. Ke změně těchto ukazatelů přispěl i systém marketingových aktivit v personální oblasti, který umožňuje včas sledovat změny na trhu práce, ale i image firmy na trhu a její atraktivitu pro uchazeče o zaměstnání. V souvislosti s touto oblastí je třeba také poznamenat, že ukazatel počtu zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním vzrostl na 81 %.

Zajištění příležitostí pro kariérní růst, rotace personálu mezi regiony v rámci rozvoje programů zaměstnanosti pomohly dosáhnout navýšení počtu zaměstnanců MTS OJSC až na 20 519 osob, nárůst vnitřní mobility v roce 2011 až o 12 % . Ukazatelem výkonnosti společnosti, protože zaměstnává kvalifikovaný personál, je růst čistého zisku v roce 2011 o 13,5 miliardy rublů.

V rámci personální politiky MTS lze jako zvýšení stimulační role odměňování vysledovat nárůst mezd v roce 2011, který účinně ovlivnil motivaci zaměstnanců, neboť fluktuace zaměstnanců poklesla o 3 %. V rámci tohoto směru byla přijata řada opatření k pozitivní změně těchto ukazatelů, a to zvýšení fixní části mezd, prémií za jednotlivé výsledky.

Kromě toho lze zaznamenat zvýšení průměrné délky služby zaměstnanců ve společnosti, což je ukazatelem stability pracovní síly a obětavosti zaměstnanců pro organizaci. Tohoto výsledku společnost dosáhla zvýšením spokojenosti s prací svých zaměstnanců, a to poskytováním různých sociálních záruk, školení a prémií.

Personální politika MTS OJSC zohledňuje zvláštnosti vnějšího prostředí, vývoj nových technologií a také legislativu v pracovní a sociální sféře. Také při vytváření personální politiky MTS OJSC bere v úvahu interní faktory: hodnocení schopností zaměstnanců, rozpočet společnosti, cíle a strategii společnosti. Základní principy jakékoli personální politiky se také odrážejí v MTS: princip vědy, který zahrnuje použití moderního vývoje, princip komplexnosti a důslednosti při dodržování hlavních směrů personální politiky, princip účetnictví - při sledování dynamiky ve změnách personálních ukazatelů princip efektivity - ve snižování nákladů při zvyšování jejich efektivity.

Lze konstatovat, že personální politika MTS OJSC je v souladu se strategiemi rozvoje společnosti, jejími cíli a principy. Provádění různých akcí v hlavních oblastech personální politiky zaměřené na rozvoj personálu, výběr kvalifikovaných pracovníků, hovoří o pochopení společnosti, že personál každé rozvinuté moderní organizace je jedním z jejích nejdůležitějších zdrojů.

Seznam použitých zdrojů

1.HR portál. Personální management, hodnocení, atestace, vedení personálních záznamů // Internetový zdroj: #"justify">2. Turchinov A.I. Personální management. / Učebnice. M.: Nakladatelství RAGS, 2002

.Ivanova-Shvets L.N., Korsakova A.A., Tarasova S.L. Personální management. / Tréninkový a metodický komplex. - M.: EAOI, 2008

.Kibanov A.Ya. Personální management organizace. / Učebnice. - M.: Moskva, INFRA-M, 2010

.Lukicheva L.I. Řízení organizace. / Tutorial. - M.: Omega-L, 2006