Sziasztok! Ma a gondolattérképekről fogok mesélni. Először egy edzés során találkoztam velük.

Ahhoz, hogy hozzáférjen egy új leckéhez, el kellett végeznie házi feladat. Az egyik pont pedig az átadott lecke intellektustérképének összeállítása volt.

Először azt hittem, hogy értelmetlen. De miután elkészítettem néhány kártyát, rájöttem, milyen zseniális ez a módszer.

Most, hogy emlékezzünk a lecke néhány pontjára, nincs értelme újranézni. Csak nézze meg a térképet, és azonnal minden, amire szüksége van, megjelenik a memóriában. Ez nagyon király!

De beszéljünk mindent sorban. Elmondom mit, miért és hogyan.

Mik azok a gondolattérképek

Az intellektustérkép (mentális térkép, gondolattérkép, gondolattérkép, gondolattérkép) az ötletek, fogalmak, információk grafikus bemutatása kulcs- és másodlagos témákból álló térkép formájában. Vagyis az ötletek strukturálására szolgáló eszköz.

A térkép szerkezete:

• Központi gondolat: kérdés, kutatás tárgya, cél;
• Kiemelt témák: szerkezet, címsorok;
• Altémái: a legfontosabb témák részletezése.

Gondolattérképek létrehozásához kulcsszavakat, képeket, szimbólumokat használnak. De ahogy mondják, jobb egyszer látni. Ezért kínálok néhány példát gondolattérképekre:

Példák gondolattérképekre

A térképek létrehozásának számos módja van, egyszerű és összetett is.

Az egyik blogbejegyzés a 6 kalap módszeréről szól. Ha még nem olvastad, akkor te.

És még egy-két példa:

Használja mindkét agyféltekét

Miben jobbak a gondolattérképek, mint a hagyományos jegyzetek?

Ezt a Tony Buzan által megalkotott módszert a finn általános iskolások tanítják. Finnország pedig a legjobb tanulmányi teljesítménnyel rendelkezik az európai országok közül.

Ez a jegyzetelési mód játékos, szórakoztató és élvezetes a használata. Csak soroljon fel néhány kulcsszót, majd rendezze őket logikusan, ami új ötleteket ébreszthet, és elősegítheti az alkalmazottak elköteleződését az értekezletek során.

Tony Buzan (a kognitív tudományok specialistája) kutatása a bal agyfélteke domináns szerepét hangsúlyozza mind az iskolában, mind a társadalomban általában, a jobb agyfélteke rovására.

A bal agyfélteke felelős a szavakért, az ötletek hierarchiájáért, a számokért, míg a jobb agyfélteke a kreativitáshoz kapcsolódik, irányítja a teret, elemzi az információkat a színeken, ritmusokon keresztül.

Dióhéjban: a bal agyfélteke a logikáért, míg a jobb félteke a kreativitásért.

Rendszeres jegyzeteléskor csak a bal agyféltekét használja, gondolattérképek készítésekor viszont mindkét féltekét.

A gondolattérkép szöveget képekkel kombinál. Párhuzamot vonhat a film és a film közötti különbséggel: könnyebb megjegyezni egy filmet, mert képekből és hangokból áll.

Ha többet szeretne megtudni a gondolattérképekről, és növelni szeretné velük termelékenységét, akkor itt van.

Hatály

A kártyák a következőkre használhatók fel:

• könyvek és tanfolyamok tartalmának memorizálása,
• jegyzetek készítése,
• új ötleteket keresni,
• összetett problémák megoldása,
• beszédmemorizálás,
• strukturáló ötletek,
• filmmemorizálás,
• memória edzéshez
• a kreatív képességek fejlesztésére,
• rendezvények szervezésére,
• a projekt elindításához.

Ha Ön blogger, akkor használhatja a térképeket tanfolyam készítésekor, ill e-könyv, új ötleteket rögzíteni cikkekhez, tervet készíteni a blogon való munkához, prezentációt tartani.

A gondolattérképet előfizetési bónuszként is használhatod. Ezenkívül létrehozhat egy térképet, amelyből megjegyezheti a főbb ötleteket.

Hogyan készítsünk gondolattérképet

A térkép elkészítéséhez papírlapra, ceruzára vagy színes tollara lesz szüksége. Ugyanakkor tartson egy kis szünetet a számítógép előtt.

Mindig az oldal közepétől kezdi. Ez a mentális térképed szíve. Írhat egy szót, amely szimbolizálja a problémáját, például "vakáció 2015", vagy rajzolhat egy képet, amely szimbolizálja azt.

Jól kell rajzolnom ahhoz, hogy térképet készíthessek? Nem! Ez egy téves vélemény. Gondolattérképet készítesz magadnak. A lényeg, hogy felismerd a rajzolt!

A központi ötlet körül kulcstémákat jelöl meg. Használj színeket!

Az agyad szereti a színeket, és jobban emlékszik az információkra! Témánként csak egy szót használjon!

Nem mondatokat kell írni, hanem fogalmakat, kulcsszavakat! Rajzolj többet, egy kis kép többet ér ezer szónál! Néha a szavakat teljesen helyettesítheti képekkel.

Például ahelyett, hogy azt írná, telefon hívás”, Rajzolhatsz telefont, az agyad jobban emlékezni fog a képre.

Lehet, hogy az első kártya nem tökéletes, de idővel mesterré válsz ebben. Apropó, ez a módszer létrehozására használható.

A gondolattérkép készítése szórakoztató tevékenység, de érdemes előre időkorlátot szabni ehhez a tevékenységhez, különben több időt tölthet a szükségesnél és hozzáadhat extra elemek térképre.

Ha úgy gondolja, hogy nem tud rajzolni, akkor ez nem probléma. Létezik speciális szolgáltatások, amellyel pillanatok alatt ingyenesen készíthet online gondolattérképet.

Egyikükről beszélek a videóban.

Technikák (technikák) - az információ megjelenítésének grafikus módjai.

1. GEF: szemantikai olvasás és szöveggel való munka (követelmények)

Az alapiskolát végzettnek meg kell tanulnia: eligazodni a szöveg tartalmában, megérteni holisztikus jelentését; keresse meg a kívánt információt a szövegben (futtassa át a szöveget a szemével, határozza meg főbb elemeit, hasonlítsa össze az információ kifejezési formáit a kérésben és magában a szövegben, határozza meg, hogy ezek azonosak vagy szinonimák, keresse meg a szükséges egységet információ a szövegben); a szöveg teljes és kritikai megértését igénylő oktatási-kognitív és oktatási-gyakorlati feladatokat megoldani; strukturálja a szöveget lapozással, listákkal, hivatkozásokkal, tartalomjegyzékekkel; helyesírás ellenőrzése; táblázatokat, képeket használjon a szövegben; szöveg konvertálása az információmegjelenítés új formáival: képletek, grafikonok, diagramok, táblázatok; átlépés egyik adatnézetből a másikba; szöveget értelmezni; reagálni a szöveg tartalmára és formájára; a meglévő ismeretek, élettapasztalatok alapján megkérdőjelezi a rendelkezésre álló információk megbízhatóságát, feltárja a kapott információk megbízhatatlanságát, információhiányokat; megtalálni a módját ezeknek a hiányosságoknak a pótlására; az egy vagy több forrással végzett munka során azonosítsa a bennük található egymásnak ellentmondó, egymásnak ellentmondó információkat; használja a megszerzett tapasztalatokat információs objektumokérzékszervi tapasztalatok gazdagítása, értékítéletek, véleményük kifejezése a kapott üzenettel (olvasott szöveggel) kapcsolatban.

2. A szöveggel való munkavégzéshez kapcsolódó alacsony UUD-szint okai : az oktatási folyamat elsősorban a gondolkodás reproduktív jellemzőinek kialakítására irányul, problémahelyzetek ritkán jönnek létre az órákon, interaktív technológiákat (párbeszéd, játék, feladat, probléma) gyakorlatilag nem használnak, az oktatási anyagokat tények összességeként mutatják be, utólag nem vetik alá őket kritikai értékelésnek, a diákokat ösztönzik a filozófiai, tudományos és erkölcsi problémák értelmezésének általánosan elfogadott, néha banális megközelítéseinek reprodukálására, az irodalmi hősök nem veszik figyelembe a gyermekek kíváncsiságának megnyilvánulását, saját álláspontjuk fejlesztésének vágyát egy adott kérdésről való látásmód, a logikai érvekkel való megvédés képességének kialakítása, a kutatási módszerek alkalmazása az azonosított problémák döntésével való egyetértés/egyet nem értés bizonyítására

3. Kritikai gondolkodás

A kritikai gondolkodás az emberi intellektuális tevékenység egyik fajtája, amelyet az őt körülvevő információs mező magas szintű észlelése, megértése, objektivitása jellemez.

A kritikai gondolkodás önálló gondolkodás: mindenki a többiektől függetlenül fogalmazza meg saját elképzeléseit, értékeléseit, meggyőződéseit.

Az információ a kritikai gondolkodás kiindulópontja, nem pedig végpontja.

A kritikai gondolkodás a kérdések feltevésével és a megoldandó problémák megértésével kezdődik.

A kritikai gondolkodás meggyőző érvelésre törekszik.

A kritikai gondolkodás társadalmi gondolkodás. Minden gondolatot tesztelnek és finomítanak, ha megosztják másokkal.

4. Hogyan lesznek segítségünkre a szövegtechnikák?

Az ok-okozati összefüggések kiemelése;

Fontolja meg az új ötleteket és ismereteket a meglévők kontextusában;

a szükségtelen vagy helytelen információk elutasítása;

Megérteni, hogy a különböző információk hogyan kapcsolódnak egymáshoz;

Az érvelés hibáinak kiemelése;

Következtetést kell levonni arról, hogy kinek a konkrét értékorientációi, érdeklődési köre, ideológiai attitűdjei tükrözik a szöveget vagy a beszélőt;

Kerülje a kategorikus kijelentéseket; 8. legyen őszinte érvelésében;

Hamis sztereotípiák azonosítása, amelyek helytelen következtetésekhez vezetnek;

Előítéletes attitűdök, vélemények és ítéletek észlelése;

Meg tudja különböztetni a mindig ellenőrizhető tényt a feltételezéstől és a személyes véleménytől;

Megkérdőjelezni a beszélt vagy írott nyelv logikai következetlenségét;

A szövegben vagy a beszédben válassza el a legfontosabbat a lényegtelentől, és tudjon az elsőre összpontosítani.

1. Klaszter ("csoport")

Klaszter – az anyag grafikus szervezése/rendszerezése Klaszter (csomó, konstelláció, nyaláb). A klaszterezés lehetővé teszi a tanulók számára, hogy szabadon és nyíltan gondolkodjanak egy témáról. Mindig a középpontban van a kulcsfogalom. A szabályok nagyon egyszerűek. Megrajzoljuk a Naprendszer modelljét: egy csillagot, bolygókat és ezek műholdait. Középen a csillag a témánk, körülötte a bolygók nagy szemantikai egységek, egyenes vonallal kötjük össze őket a csillaggal, minden bolygónak megvan a maga műholdja, a műholdaknak sajátjuk. Gondolataink már nem halmozódnak fel, hanem "halmozódnak" - meghatározott sorrendbe rendezve.

A klaszterek segítségével lehetőség nyílik nagy mennyiségű információ (kulcsszavak, ötletek) szisztematikus bemutatására. A klasztert akkor használják, ha össze kell gyűjteni a tanulóktól az összes fogalmat vagy asszociációt, amely bármilyen fogalomhoz (például az óra témájához) kapcsolódik.

2. Koncepció kerék

A "fogalmi kerék" technika hatékonyan használható a hívási szakaszban. A tanulók kiválasztják a szó (téma) szinonimáit, amelyek a fogalmi „kerék” középpontjában állnak, és belépnek a kerék szektoraiba. A feladatot egyénileg vagy csoportosan hajtják végre. Ez a technika gazdagítja a tanuló szókincsét.

3. Konstruktív táblázat (Tudjuk - Tudni akarjuk - Megtanultuk)

Ez a technika nemcsak olvasásra, hanem a szöveg olvasására kötelezi, hogy az ember saját megértését kövesse a szöveg olvasása vagy bármilyen más információ észlelése során. A markerek használata lehetővé teszi, hogy új információkat kapcsoljon össze a meglévő ötletekkel.

4. Jóslás fa

Ez a technika segít feltételezéseket alkotni a történet történetének alakulásáról. Célszerű a „jóslati fa” használata a szókincs-konszolidáció szakaszában egy probléma elemzéséhez, egy szöveg megvitatásához, események előrejelzéséhez.

5. Denotációs grafikon

Kulcsszó vagy kifejezés kiemelése. Egy név és egy ige váltakozása egy gráfban (a név lehet egy főnév vagy főnévcsoport más névleges beszédrésszel kombinálva; az ige kifejezi a gondolkodás dinamikáját, a fogalomtól a lényegi jellemzőig való mozgást) .

6. Halcsont

Ez a fajta diagram lehetővé teszi az események okainak mélyebb elemzését, célokat kitűzni, a belső összefüggések bemutatását Különböző részek Problémák.

7. Történetpiramis

Ezt a technikát egy szöveg vagy téma tartalmának bemutatásakor alkalmazzák. A piramis teteje a főszereplőt vagy a téma nevét ábrázolja, majd a leírás 2 szóban, a jelenet leírása 3 szóban, a fő események és a végkifejlet pedig 4 szóval és az azt követő szavakkal jelenik meg.

piramis története 1. A történeted hősének neve (a hős lehet személy, állat, növény, élettelen tárgy) 2. Két szó, amely leírja a hőst (megjelenés, életkor, jellemvonások, tulajdonságok) 3. Három szó, amely leírja a jelenetet ( ország, helység, közösségi helyek stb.) 4. A történet problémáját leíró négy szó (pénz, eltévedés, találkozás, szerelem…) 5. Öt szó az első eseményről (mi okozta a problémát a történetben?) 6 Hat szó, amely leírja a történet második eseményét (mi történik a hőssel és kíséretével a történet során?) 7. Hét szó, amely leírja a harmadik eseményt (mi történik a probléma megoldása érdekében?) 8. Nyolc szó a probléma megoldásának leírása. A sor száma a „piramisba” illeszkedő szavak számát jelzi

1. Líceum

2. Imperial, Carskoje Selo

3. Szentpétervár, Carszkoje Selo, ház

4. Szabadságszeretet, világnézet, kreativitás, tehetség

5. Mentorok, tanítványok, barátkozz, gondolkodj, vitatkozz

6. Mód, emelkedés, irodalom, órák, órák, szórakozás

7. Először engedje el, közszolgálat, tölteni, együtt, natív

8. Puskin, hű maradt, szabadságszerető szellem, Líceum, barátság, Haza Példa a "piramis" történelemre

8. Beszúrás

A tanulók javasolhatják saját széljegyzeteiket. Fel kell tenni őket, ha a szövegben valami bármilyen okból felkelti a figyelmet. A jelölési eredmények összeállíthatók egy táblázatba, amelybe a szövegből származó információk absztraktok formájában kerülnek be.

9. „Mind-Map” (memóriakártya)

A memóriatérkép képeket, színeket, szimbólumokat integrál, és a „holisztikus” gondolkodás módszereként beszélhetünk róluk.

Tippek azok számára, akik memóriatérképet készítenek.

1. Írja be és karikázza be az oldal közepére a fő gondolatot!

2. Minden kulcsponthoz különböző színű tollakkal rajzoljon ágakat, amelyek a középpontból sugároznak.

3. Minden ághoz írjon egy kulcsszót vagy kifejezést, így hagyjon helyet további részleteknek.

4. Adjon hozzá szimbólumokat és illusztrációkat.

5. Írja olvashatóan NAGYBETŰVEL.

6. A fontos gondolatokat írd le nagyobb betűtípussal!

7. Tegye személyessé a memóriakártyát.

8. Húzd alá a szavakat és használj félkövér betűket.

9. Légy kreatív és ötletes.

10. Használjon szabad formájú vonalakat bizonyos elemek vagy ötletek kiemelésére.

11. Memóriakártya készítésekor helyezzen egy papírlapot vízszintesen.

10. Sincwine.

Az egyes témakörök tanulmányozásának végén a tanulók fejlődnek és védekeznek kreatív projektekés mini-projektek, kollázsok és multimédiás termékek készülnek (beszámoló a vizsgált témáról, beszámolók a kiegészítőleg tanulmányozott anyagokról különféle technikákkal, valamint keresztrejtvények, tesztek, rejtvények);

Néha a modelleket programozási nyelven írják, de ez hosszú és költséges folyamat. Matematikai csomagok használhatók a modellezéshez, de a tapasztalat azt mutatja, hogy általában sok mérnöki eszköz hiányzik belőlük. Optimális a modellezési környezet használata.

Tanfolyamunkon . Laboratóriumi munkákés a kurzus során bemutatott demókat Stratum-2000 környezetvédelmi projektekként kell futtatni.

A modernizálási lehetőség figyelembevételével készült modellnek természetesen vannak hátrányai, például a kódvégrehajtás alacsony sebessége. De vannak tagadhatatlan előnyei is. A modell szerkezete, kapcsolatok, elemek, alrendszerek láthatóak és elmenthetők. Mindig visszamehetsz és újra csinálhatsz valamit. A modelltervezési előzmények nyoma megmarad (de a modell hibakeresése során célszerű eltávolítani a szolgáltatási információkat a projektből). A vevőnek átadott modell végül egy speciális automatizált munkaállomásként (AWP) tervezhető, már programozási nyelven megírva, amelyben már elsősorban az interfészre, a sebesség paraméterekre és egyéb fogyasztói tulajdonságokra irányul a figyelem. fontosak az ügyfél számára. A munkaállomás minden bizonnyal drága dolog, ezért csak akkor kerül kiadásra, ha az ügyfél a szimulációs környezetben teljesen letesztelte a projektet, megtette az összes megjegyzést és vállalja, hogy többé nem változtat az igényein.

A modellezés mérnöki tudomány, problémamegoldó technológia. Ez a megjegyzés nagyon fontos. Mivel a technológia előre ismert minőséggel, garantált költségekkel és határidőkkel való eredmény elérésének módja, ezért a modellezés, mint tudományág:

• a problémamegoldás módjait tanulmányozza, vagyis mérnöki tudomány;
• egy univerzális eszköz, amely témakörtől függetlenül garantálja a probléma megoldását.

A modellezéshez kapcsolódó tantárgyak: programozás, matematika, műveletkutatás.

Programozás- mert a modellt gyakran mesterséges hordozóra (gyurma, víz, tégla, matematikai kifejezések...) valósítják meg, a számítógép pedig az egyik legsokoldalúbb információhordozó, ráadásul aktív (gyurmát, vizet, téglát utánoz, megszámolja a matematikai kifejezéseket stb.). A programozás egy algoritmus nyelvi formában történő bemutatásának módja. Az algoritmus a gondolat, folyamat, jelenség ábrázolásának (tükrözésének) egyik módja egy mesterséges számítástechnikai környezetben, amely számítógép (von Neumann architektúra). Az algoritmus sajátossága, hogy tükrözze a műveletek sorrendjét. A szimuláció akkor használhat programozást, ha a modellezett objektum viselkedése könnyen leírható. Ha egyszerűbb egy objektum tulajdonságait leírni, akkor nehézkes a programozás. Ha a szimulációs környezet nem a Neumann-architektúra alapján épül fel, a programozás gyakorlatilag használhatatlan.

Mi a különbség az algoritmus és a modell között?

Az algoritmus egy probléma megoldásának folyamata lépések sorozatának megvalósításával, míg a modell egy objektum potenciális tulajdonságainak halmaza. Ha kérdést tesz fel a modellnek, és adja hozzá további feltételek kiindulási adatok formájában (más objektumokkal való kapcsolat, kezdeti feltételek, korlátozások), akkor azt a kutató az ismeretlenek vonatkozásában fel tudja oldani. A probléma megoldásának folyamata egy algoritmussal ábrázolható (de más megoldási módok is ismertek). Általában az algoritmusok példái a természetben nem ismertek, ezek az emberi agy termékei, az elme, amely képes tervet felállítani. Maga az algoritmus a cselekvések sorozatává kibontott terv. Különbséget kell tenni a tárgyak természetes okokkal összefüggő viselkedése és az elme mestersége között, amely a mozgás menetét irányítja, az ismeretek alapján megjósolja az eredményt és kiválasztja a megfelelő viselkedést.

modell + kérdés + további feltételek = feladat.

A matematika olyan tudomány, amely szabványos (kanonikus) formára redukálható modellek kiszámításának lehetőségét biztosítja. Az analitikus modellek megoldásának tudománya (analízis) formális transzformációk segítségével.

Operációkutatás- egy diszciplína, amely módszereket valósít meg a modellek tanulmányozására a modelleken a legjobb irányítási műveletek megtalálása szempontjából (szintézis). Leginkább analitikus modellekkel foglalkozik. Segít a döntések meghozatalában épített modellek segítségével.

A tervezés egy objektum és modelljének létrehozásának folyamata; a modellezés a tervezési eredmény értékelésének egyik módja; nincs modellezés tervezés nélkül.

A modellezéshez kapcsolódó tudományágak az elektrotechnika, a közgazdaságtan, a biológia, a földrajz és mások abban az értelemben, hogy modellezési módszereket használnak saját alkalmazott tárgyuk (például tájmodell, modell) tanulmányozására. elektromos áramkör, cash flow modell stb.).

Példaként nézzük meg, hogyan észlelhet és írhat le egy mintát.

Tegyük fel, hogy meg kell oldanunk a „Vágásfeladatot”, vagyis meg kell jósolnunk, hogy hány egyenes vágásra lesz szükség ahhoz, hogy az ábrát (1.16. ábra) adott számú darabra bontsuk (pl. , elég, ha az ábra konvex).

Próbáljuk meg kézzel megoldani ezt a problémát.

ábrából. 1.16 látható, hogy 0 vágással 1 darab, 1 vágással 2 darab keletkezik, kettővel - 4, hárommal - 7, négyessel - 11. Meg tudod most előre megmondani, hány vágás lesz szükséges például 821 darab ? Nem hiszem! Miért van nehéz dolgod? - Nem ismered a szabályt K = f(P) , ahol K- darabszám P- a vágások száma. Hogyan lehet felismerni a mintát?

Készítsünk egy táblázatot, amely összekapcsolja az ismert darabszámokat és vágásokat.

Bár a minta nem egyértelmű. Ezért vegyük figyelembe az egyes kísérletek közötti különbségeket, nézzük meg, miben tér el az egyik kísérlet eredménye a másiktól. Ha megértjük a különbséget, meg fogjuk találni a módját, hogy az egyik eredménytől a másikig haladjunk, vagyis az összekötő törvényhez Kés P .

Valami szabályszerűség már megjelent, nem?

Számítsuk ki a második különbségeket.

Most minden egyszerű. Funkció f hívott generáló funkció. Ha lineáris, akkor az első különbségek egyenlőek egymással. Ha másodfokú, akkor a második különbségek egyenlőek egymással. Stb.

Funkció f Van egy speciális esete a Newton-képletnek:

Esély a , b , c , d , e a miénkért négyzetes funkciókat f a kísérleti táblázat sorainak első celláiban találhatók 1.5.

Tehát van egy minta, és ez a következő:

K = a + b · p + c · p · ( p– 1)/2 = 1 + p + p · ( p– 1)/2 = 0,5 p 2 + 0,5 p + 1 .

Most, hogy a mintát meghatároztuk, megoldhatjuk az inverz problémát, és megválaszolhatjuk a kérdést: hány vágást kell elvégezni, hogy 821 darabot kapjunk? K = 821 , K= 0,5 p 2 + 0,5 p + 1 , p = ?

Megoldunk egy másodfokú egyenletet 821 = 0,5 p 2 + 0,5 p + 1 , keresse meg a gyökereket: p = 40 .

Foglaljuk össze (erre figyeljünk!).

Nem tudtuk azonnal rájönni a megoldásra. A kísérlet nehéznek bizonyult. Muszáj volt felépíteni egy modellt, vagyis mintát találni a változók között. A modell egyenlet formájában derült ki. Azzal, hogy az egyenlethez egy kérdést és egy ismert feltételt tükröző egyenletet adtak, problémát alkottak. Mivel a probléma tipikus (kanonikus) típusúnak bizonyult, az ismert módszerek valamelyikével megoldható volt. Ezért a probléma megoldódott.

És azt is nagyon fontos megjegyezni, hogy a modell ok-okozati összefüggéseket tükröz. Valóban szoros kapcsolat van a felépített modell változói között. Az egyik változó változása a másik változását vonja maga után. Korábban elmondtuk, hogy "a modell rendszeralkotó és jelentésformáló szerepet tölt be a tudományos ismeretekben, lehetővé teszi a jelenség, a vizsgált tárgy szerkezetének megértését, az ok-okozati összefüggések egymáshoz való viszonyának megállapítását". Ez azt jelenti, hogy a modell lehetővé teszi a jelenségek okainak, összetevői kölcsönhatásának természetének meghatározását. A modell törvényeken keresztül kapcsolja össze az okokat és következményeket, azaz a változókat egyenletek vagy kifejezések kapcsolják össze.

De!!! Maga a matematika nem teszi lehetővé a kísérletek eredményeiből törvények vagy modellek levezetését., ahogy az imént vizsgált példa után tűnhet. A matematika csak egy tárgy, egy jelenség tanulmányozásának módja, és ráadásul egy a sok lehetséges gondolkodásmód közül. Létezik még például vallásos módszer, vagy művészek által használt módszer, érzelmi-intuitív, ezek segítségével tanulják meg a világot, a természetet, az embereket, önmagukat is.

Tehát az A és B változók kapcsolatára vonatkozó hipotézist magát a kutatót is meg kell ismertetni, ráadásul kívülről. Hogyan csinálja az ember? Könnyű egy hipotézis bevezetését tanácsolni, de hogyan kell ezt megtanítani, megmagyarázni ezt a cselekvést, ami ismét azt jelenti, hogyan kell formalizálni? Ezt részletesen bemutatjuk a „Mesterséges intelligencia rendszerek modellezése” című leendő kurzuson.

De miért kell ezt kívülről, külön-külön, kiegészítésképpen és azon túlmenően megtenni, most elmagyarázzuk. Ez az okfejtés Gödel nevét viseli, aki bebizonyította a hiányos tételt - lehetetlen bizonyítani egy bizonyos elmélet (modell) helyességét ugyanazon elmélet (modell) keretein belül. Nézze meg még egyszer az ábrát. 1.12. A magasabb szintű modell átalakul egyenértékű alacsonyabb szintű modell egyik nézetből a másikba. Vagy újra generál egy alacsonyabb szintű modellt a megfelelő leírása szerint. De nem tudja átalakítani magát. A modell építi a modellt. És ez a modellek (elméletek) piramisa végtelen.

Addig is, hogy „ne robbantsa ki a hülyeségeket”, résen kell lenni, és józan ésszel ellenőrizni kell mindent. Mondjunk egy példát, egy régi, jól ismert viccet a fizikusok folklórjából.

Dan Róma; per. O. Medve fejezet a „Vizuális gondolkodás. Hogyan adhatja el ötleteit látványelemekkel
"Mann, Ivanov és Ferber" kiadó

Kik az ügyfeleink?

fogyasztói válság

A cégnél tehát mindenki egyetértett abban, hogy nem ismerjük eléggé az ügyfeleinket, ezért ahhoz, hogy meghatározzuk, melyik ügyfelet kell megkeresnünk és vele céltudatosan dolgozni, először portrét kell készítenünk róla, és meg kell értenünk, ki ő. Válasszunk ki egy nagy céget, és a róla tudtunk alapján készítsünk profilt ügyfelünk alapmintájáról. Tudjuk, hogy adatbázisunk sokféle információt tartalmaz majd, és szeretnénk ezt különböző oldalról szemlélni, hogy aztán a cégünkön és azon kívül is elmondhassuk az embereknek. Ezért sorsolunk.

Tehát már tudjuk, hogyan válasszuk ki a megfelelő szerkezetet - ehhez a Vizuális Gondolkodás kódját fogjuk használni, és mivel ebben az esetben a problémánk az emberekkel ("kikkel" a vásárlóinkkal) van, ezért a Kódex azt javasolja, hogy portréval kezdjük, ill. minőségi ábrázolással.

Emlékszel arra, hogy az észlelés első módja az volt, hogy meglátod "ki" vagy "mit". Ez azt jelenti, hogy az objektumokat jellegzetes vizuális jellemzőik miatt láttuk és ismertük fel: bizonyos összetevők, formák, arányok, színek, textúrák, stb. Annak érdekében, hogy másoknak megmutassuk, amit láttunk, portrét (vagy minőségi ábrázolást) készítünk, e tulajdonságok közül a legfontosabbat tükrözi, azokra összpontosítva, amelyek felismerhetőbbé és egyénibbé teszik tárgyunkat. Akár labdát, akár madarat, házat vagy mosolyt szeretnénk mutatni közönségünknek, a portrék segítségével bemutathatjuk a tárgyak jellegzetes tulajdonságait, amelyek alapján felismerjük őket. Alapvető "építőelemként" szolgálnak az összes többi rajzhoz, amelyet készítünk. A portrék nem tükrözik a tárgyak számát, térben és időben való elhelyezkedését és a köztük fennálló viszonyt - erre más struktúrák is vannak -, de kiváló kiindulópontot jelentenek, hiszen segítségével azonnal megérthetjük és nyomon követhetjük, hogy ki kicsoda és mi az. mit.

Portrék: általános építési szabályok

1. Ne bonyolítsd. Ne feledje, nem az a cél, hogy elérje Rembrandt képességeinek szintjét – sőt, egy túlságosan részletes és kidolgozott rajz elkerülhetetlenül felkelti a közönség figyelmét, és elvonja a figyelmet az elképzelésről, amelyet át akar adni nekik. Minél egyszerűbb, annál jobb: próbálja meg vizuálisan "táviratozni" az ötletet, ahelyett, hogy képet festene.
2. Díszítse listáit miniatűr rajzokkal. Az üzleti portrékészítés célja váratlan mennyiségi ötletek ösztönzése, amelyek akkor merülnek fel, amikor a kéz és a képzelet összehangoltan működik; valakinek vagy valaminek a vizuális visszatükrözése (a tényleges hasonlóságtól és részletektől függetlenül) mindig új ötleteket generál, amelyekből talán soha nem jön össze egy hétköznapi lista.
3. Vizuálisan írja le. Ha szorít az idő (és az idő soha nem elég az üzleti életben), ne feledje, hogy a rajzok mindig hatékonyabbak lesznek, ha néhány tárgyat összehasonlít, nem pedig leír. Az összehasonlító portrék lehetnek a legegyszerűbb vázlatos mosolygós arcok, de még ez a minimális vizualizáció is életre kelt és emlékezetesebbé teszi a tárgyakat.

Ezeket a szabályokat szem előtt tartva térjünk vissza ügyfelünk portréjának elkészítéséhez. A szerkezetet már kiválasztottuk, most pedig az SQVID modell öt kérdésére válaszolunk. Tehát mi legyen a rajz - egyszerű vagy részletesen rajzolt? Tekintettel arra, hogy ez az első próbálkozásunk ügyfelünk grafikonjainak ábrázolására, a legjobb, ha maradunk valami egyszerűbbnél. Mennyiségi vagy minőségi? Mivel ez egy portré, az alapértelmezett rajz írja le a minőséget.

Jövőkép vagy kivitelezés? Jelenleg még nem vitatjuk meg, hogy hová szeretnénk eljutni, vagy hogyan csináljuk, így ez a kérdés nem vonatkozik a rajzunkra: csak kihagyjuk. Egyéni jellemzők vagy összehasonlítás? Mivel az ügyfelek teljes körét fogjuk megvizsgálni, jobb, ha összehasonlítást választunk. Változás vagy normál állapot, azaz status quo? Tekintettel arra, hogy reméljük, hogy végül sikerül meghatározni egy ügyfélkört, ebben a szakaszban portrénknak a status quo helyzetet kell tükröznie, de attól függően, hogy mit találunk, előfordulhat, hogy később be kell mutatnunk a változásokat. Összegezve a fentieket, arra a következtetésre jutunk, hogy portrénk kezdeti felépítése meglehetősen egyszerű lesz: többféle ügyféltípus tömör portréja, valami ilyesmi: ©©©. Tehát végre készen állunk a rajzolás megkezdésére.

Hol kezdjük? Mielőtt komolyan meggondolná a választ erre a kérdésre, ne feledje, hogy a szalvéta első vázlata mindig a legnehezebb és mindig az egyik legkevésbé fontos. Más elemeket fogunk bevezetni, megváltoztatni, vagy esetleg csak törölni kezdeti verzió. Mérhetetlenül fontosabb, hogy egyáltalán lerajzoljunk valamit a lapra, és ne üljünk felette és azon törődjünk, hogy mi legyen. Jó út kezdj el rajzolni - rajzolj egy kört és adj neki egy nevet. Mivel ezen a ponton úgy döntöttünk, hogy a kelleténél kevésbé ismerjük ügyfelünket, kezdjük azzal, amit tudunk – önmagunkkal.

Ez a portré segít megkülönböztetni a tárgyat másoktól, ezért azt javaslom, hogy az első körhöz adjunk hozzá valamilyen vizuális szimbólumot, amely jobban felismerhetővé tesz minket.

És ez az énkép lehetővé teszi-e számunkra, hogy ötletet alkossunk arról, hogyan mutassuk be fő ügyfelünket? Mi van, ha azt is lerajzoljuk?

Már egy ilyen, minimális számú komponenst tartalmazó rajz is ad némi képet a köztünk és az ügyfél között fennálló kapcsolatról, és segít elképzelni, hogyan közelítsük meg portréjának elkészítését.

Ha meg akarjuk mutatni az embereknek, miért nem kezdjük újra magunkkal? Ez nem árul el semmit ügyfeleinkről, de saját magunk megrajzolásával (amit nagyon jól ismerünk) megalkotjuk a megfelelő keretet a gondolkodáshoz, hogyan ábrázoljuk őket.

Szóval, itt vagyunk: a már nem egyszer említett smiley-k kezdenek megjelenni a képen.

Az énképünktől felszabadultan végre készen állunk arra, hogy hozzáláthassunk ügyfeleink portréjának elkészítéséhez.

Tehát itt vannak - ügyfeleink. Érdekes módon típusaik száma nagyobb, mint azt kezdetben gondoltuk; látod: most kezdtük el portrét készíteni, és már elkezdtünk másként gondolkodni ügyfeleinkről. Négy-öt percet töltöttünk ezzel a képpel, és máris elkészítettünk egy alapportrét, amely egyértelműen jelzi, ki kicsoda a mi üzletünkben; a helyzet vizuális ábrázolásával sok új ötletet kezdeményeztünk, és emellett olyan képet festettünk, amely egy pillantásra mások számára is egyértelmű lesz.

Most, mielőtt folytatnánk alkotásunk bemutatását, már csak egy dolgunk van – minden elemet magyarázó feliratokkal ellátni.

A rajz elkészítése során ösztönösen nevet adtunk a rajz összes alkotóelemének – sőt, az egyik első feladatunk az volt, hogy valahogy elnevezzük az első körünket. Ezt követően hangulatjelek hozzáadásával valahogy továbbra is megjelöltük őket, és nagyon helyesen jártunk el. A helyzet az, hogy míg vizuális központjainknak nincs szüksége másra, mint grafikus képekre, addig agyunk információfeldolgozó zónáihoz nevek és címek szükségesek. Ha az objektumok nem rendelkeznek megfelelő névvel, egy személy rendszerint elkezdi saját neveket rendelni hozzájuk.

Ezen túlmenően, mint emlékszel, feltétlenül meg kell neveznünk a teljes rajzot. Természetesen mi magunk is nagyon jól tudjuk, hogy mit akartunk ábrázolni, de nem szabad elfelejtenünk, hogy mások más szemszögből is nézhetik a mi agyszüleményenket, talán teljesen hiányzik a fő gondolat, amit át akartunk adni nekik. Ezért mindig adj címet a képeidnek; a címsort általában a tetejére kell helyezni.

Bár képünk rendkívül egyszerű, nagyon hasznos "keret" az ügyfeleink egyéb minőségi jellemzőinek tükrözéséhez. Például egy közelmúltbeli piaci tanulmány kimutatta, hogy az általunk azonosított ügyféltípusok mindegyike meghatározott funkciókat és funkcionalitást vár el könyvelési szoftverünktől. Mivel a vezető ügyfelek végső soron felelősek mindenért (jóért és rosszért), amiért alkalmazottaik a szoftvertermékeinket használják, ezért olyan szoftvert szeretnének, amely elérhető a munkatársaik számára, de nem elérhető más felhasználók számára; más szóval, elsősorban a biztonságot keresik. Az értékesítési csapat olyan terméket szeretne, amely megkönnyíti számukra a cég szolgáltatásainak értékesítését; ezért jó hírű szoftverre van szükségük, nekik a fő a népszerű márka. A könyvelők természetesen mindenekelőtt a pontosságot és a stabilitást tartják fontosnak, és törekednek az általuk használt programok megbízhatóságára. A mérnökök pedig mindig olyan programokat szeretnének, amelyek könnyen kombinálhatók más rendszerekkel, és könnyen frissíthetők, vagyis fő követelményük a rugalmasság. szoftver. Amint látja, a kívánságlista meglehetősen nagy, és sokkal könnyebben asszimilálható, ha ismét a vizualizációhoz folyamodunk. Rajzoljunk még egy képet.

Tehát két portrénk van az ügyfelekről: az egyik őket ábrázolja, a másik pedig az ő kívánságaikat. De ez csak kettő a sok változat közül, amelyeket ebben a szakaszban létrehozhatunk. NÁL NÉL különböző cégekés különböző kontextusokban az ilyen "portrék" nevezhetők terveknek, diagramoknak, függőleges vetületeknek stb., de lényegében mind egyformák, és vizuális jelentést adnak arról, hogyan néz ki valami vagy valaki – azok a "kik" és "mit". "amit látunk.

Hány termékünket vásárolják meg?

A fogyasztói válság – ezúttal számokban

Láttuk tehát ügyfeleinket (legalábbis olyannak, amilyennek elképzeljük őket), észrevettük a köztük lévő különbségeket, és még azon is elkezdtünk gondolkodni, hogy mit is várnak el a cégünk által fejlesztett szoftvertől. Mindez nagyon hasznos információ, amelynek célja, hogy segítse a vállalatot az eladások újbóli növekedésében, de ez csak a kezdet. Ahhoz, hogy mindezen adatok még jelentőségteljesebbek legyenek számunkra, tudnunk kell, hány vásárlónk van az egyes kategóriákban, számszerűsítenünk kell, hogy közülük hányan hajlandóak pénzt költeni olyan termékekre, mint a miénk, és még számszerűsíteni is kell az általunk forgalmazott termékekhez való hozzáállásukat. ajánlat. Vagyis most már nem a „Ki” és a „Mi” kategóriáról beszélünk – most a „mennyit?” kérdésre kell válaszolnunk. Ebben a helyzetben a Vizuális Gondolkodás kódexe a portréról a diagramokra való áttérést javasolja: olyan ábrákra, amelyek a mennyiséget tükrözik, illusztrálják az értékelendő kritériumokat és mennyiségi összehasonlításokat mutatnak be. Ellentétben a portrékkal, amelyeket kvantitatív információ nélkül készíthetünk, a diagramokhoz számokra, leolvasásokra és adatokra van szükség.

Miután észrevettünk és felismertünk valakit vagy valamit, megjegyezzük a különböző objektumok és összetevőik számát. Ha a "mennyi" kicsi szám, agyunk gyorsan kiszámolja az összeget; Lenyűgöző számadatok esetén durva becslést adunk, lenyűgöző számadatok esetén pedig egyszerűen azt mondjuk: "Ez sok." Az ilyen típusú adatok mások számára történő bemutatásához diagramot (vagy mennyiségi ábrázolást) használunk, amely lehetővé teszi, hogy az absztrakt számokat vizuális, konkrét képpé alakítsuk, amely tükrözi a mennyiséget.

Diagramok: általános szabályok

1. A legfontosabbak az adatok, és ezeket bizonyítani kell. Sokan borzasztóan unalmasnak találják a számtanulmányozást, ezért gyakran igyekszünk különféle, ha nem is túl szükséges, de tetszetős díszítéseket felhasználva diagramokat készíteni. Őszintén reméljük, hogy ez még érdekesebbé teszi képeinket, különösen, ha nem egy, hanem több ilyen rajzot is szeretnénk bemutatni a közönségnek. Ezzel kapcsolatban három értékes gondolatot ajánlok a figyelmedbe: először is, a szükséges, hasznos információk soha nem unalmasak. Ha az ötletünk valóban érdekli a közönséget (akár azért, mert pontosan megfelel az elvárásaiknak, akár azért, mert az embereket izgatják az új ötletek), akkor nem kell félnie – senki sem fog elaludni az előadása közben. Másodszor, az ötlet bemutatásához és az emberek meggyőzéséhez valamiről, a lehető legkisebb számú képet kell használnia. Mindig korlátozni kell az azonos témában készült rajzok számát, vagy kombinálni kell őket egy vagy két grafikonnal változó paraméterek(Erről később még beszélünk). Harmadszor pedig, ha az ilyen prezentációkat kisemberek képeivel egészítik ki - ha logikus és indokolt - nagymértékben növeli kognitív hatásukat. Más szóval, ha az ügyfeleket számolja, mutassa meg a rajzában.

De térjünk vissza a SAX-hoz. Ügyfeleink portréjának készítése során a „Ki” kategóriából gyűjtöttünk adatokat. Most számokra van szükségünk. Cégünk értékesítési jelentéseit áttekintve megállapítottuk, hogy szerencsére rendelkezünk az alapvető szükséges információkkal. A regisztráció során minden ügyfelünk által kitöltött kérdőívben található egy „Pozíció” elem, így pontosan meg tudjuk határozni, hogy ma hány ügyfelünk van az egyes típusokból. Ha olyan rajzot szeretnénk készíteni, amely egyszerre ábrázolja az ügyfeleket és a számukat, akkor valami ilyesmit kaphatnánk.

Ha a fogyasztói közönség mennyiségi összetételéről beszélünk, akkor ennél a képnél nem is lehet pontosabbat kitalálni: rajta úgy tűnik, hogy az irodánk melletti parkolóban gyűltek össze és készítettek egy kollektív fotót. De hogy őszinte legyek, a képünk nem elég jó: először is, bár ebben az egész mozaikban meg tudjuk különböztetni a különböző típusok képviselőit, nem látjuk a csoportokat (mert mindegyik keveredik egymással); másodszor pedig a különböző kategóriákat nagyon nehéz megszámolni és összehasonlítani. Látjuk a számukat, de pontos matematikai számítások ebben az esetben lehetetlenek. Ezért szükséges a koordinátarendszer és az összesítő adatok szerepeltetése a rajzban.

Nos, ez már sokkal jobb. Most már másodpercek alatt kategorizálhatjuk és összehasonlíthatjuk a különböző típusú ügyfeleket. Rögtön megjegyezzük, hogy ügyfeleink között sokkal több könyvelő van, mint eladó; majdnem feleannyi mérnök van, mint értékesítő, és nagyon kevés a menedzser. Fel kell ismerni azonban, hogy egy ilyen minta létrehozása sok időt vehet igénybe. Könnyebb módra van szükségünk az elmélkedésre mennyiségi mutatók hogy ne kelljen minden ügyfelet külön-külön ábrázolnia. Próbáljuk meg ezt megtenni: teljesen elhagyjuk a rajzot, és csak a számokat mutatjuk meg egy papírlapon.

Ebben az esetben is pontos mennyiségi kifejezést kapunk az adatokról, de elveszítjük azt a pillanatnyi érzékelést, amit a vizuális prezentáció nyújt. Most néhány másodpercre van szükségünk, hogy átvizsgáljuk a táblázat sorait és oszlopait, és összehasonlítsuk a különböző típusú fogyasztókra vonatkozó információkat. Ráadásul ebben a táblázatban, ahogy mondják, nincs mit megfogni a vizuális emlékezeten: ha például nem különböztetjük meg a pontos számok emlékezésének képességét, akkor ebben a helyzetben nem fogunk tudni folyamodni tágabb kontextus segítségével. Más szóval, nyilvánvaló, hogy olyan kombinációra van szükségünk, amely kombinál legjobb tulajdonságait a mennyiségi adatok mindkét bemutatása. Talán egy oszlopdiagram lenne a legjobb?

Pontosan erre van szüksége: jól látható, hogy kiről van szó, és hányan vannak az egyes kategóriákban. Ezen kívül a pontos számok feltüntetésre kerülnek. Más szóval prekognitív "mennyiségoszlopokat" kaptunk, amelyeket a szemünk szinte azonnal képes "olvasni", azonnal összehasonlítani és felidézni a memóriában, valamivel azután, hogy elfelejtettük a számokat. – Már nem emlékszem pontosan, kik és hányan, de azt tudom, hogy ügyfeleink között sokkal több könyvelő van, mint értékesítő. Egyszerűen tökéletes: Ebben az esetben egy egyszerű oszlopdiagram működik a legjobban.

De az egyes típusokhoz tartozó ügyfelek számának pontos látása csak egy része az egyenletnek. Valójában az a feladatunk, hogy megtudjuk, milyen arányban vannak a vezetők, könyvelők és értékesítési ügynökök teljes szám termékeink értékesítése. Csak ezután tudjuk meghatározni, hogy ezek közül a kategóriák közül melyik a legfontosabb számunkra, hogy a beérkezett adatokat figyelembe vegyük a fix és korlátozott marketing költségvetésünk kiosztásánál. Ha a teljes marketingköltségvetésnek csak egy bizonyos részét kapjuk meg, akkor pontosan tudnunk kell, hogy melyik kategória kapja a torta legnagyobb részét. Éppen ezért, ha szükséges, az egyes "darabok" százalékos arányát az egészhez viszonyítva, kördiagramot használunk.

Nincsenek általánosabb adatok; ehelyett azt látjuk, hogy az egyes vevőtípusok mekkora részaránya más kategóriákhoz viszonyítva. Feltételezve, hogy minden vásárló egyformán aktívan vásárol szoftverünket, a marketing költségvetés elosztása során a teljes forrás megfelelő százalékát kell számukra elkülönítenünk. Ez segít abban, hogy a pénzt megfelelő arányban osszák fel minden típusú ügyfél között.

Egy, a diagramokra jellemző probléma azonban nem hagyható figyelmen kívül: mivel csak mennyiséget mutatnak, könnyen elfelejthető az egyéb fontos különbségek, amelyek a kiértékelt és az összehasonlítandó objektumok között lehetnek. Más szóval, bár a mennyiségi összehasonlításban bemutatott számok pontosak, mégis téves következtetésre vezethetnek. Például, ha a fent látható kördiagram az egyetlen mérőszáma ügyfeleink számának, akkor elméletileg csak egy választásunk maradna - feltételezni, hogy a marketing költségvetés 75%-át a könyvelőkre kell fordítanunk, mivel ők 75 főt tesznek ki. Az összes regisztrált felhasználó %-a.programjaink. Lehetséges azonban, hogy ez nem felelne meg cégünk értékesítési területén a dolgok valós állapotának.

Remek harci kördiagramok

	A kördiagramok egy másik bonyodalomra is rávilágítanak: a háborús erőfeszítések középpontjában állnak.
	A terület szakértői között információs támogatás hosszú háború zajlik: szüntelenül vitatkoznak a kördiagramok adatszolgáltatási eszközként való hatékonyságáról. A barikádok egyik oldalán vannak olyanok, akik nagyon kényelmes eszköznek találják ezeket az ábrákat, azzal érvelve, hogy mindenekelőtt könnyen összeállíthatók (megfelelő szoftverrel): vonzóak és könnyen olvashatók. Mások kifogásolják őket, arra hivatkozva, hogy az emberi szem a szektorok méretében arányos különbséget rosszabbul észlel, mint a vízszintes vagy függőleges oszlopok hosszában (ami teljesen igaz). Ennek alapján arra a következtetésre jutnak, hogy a kördiagramokat egyáltalán nem szabad használni.
	Folyamatos háború dúl az információs szakemberek között, akik könyörtelenül vitatkoznak a kördiagramok adatszolgáltatási eszközként való hatékonyságáról. A barikádok egyik oldalán vannak olyanok, akik nagyon kényelmes eszköznek találják ezeket az ábrákat, azzal érvelve, hogy mindenekelőtt könnyen összeállíthatók (megfelelő szoftverrel): vonzóak és könnyen olvashatók. Mások kifogásolják őket, arra hivatkozva, hogy az emberi szem a szektorok méretében arányos különbséget rosszabbul észlel, mint a vízszintes vagy függőleges oszlopok hosszában (ami teljesen igaz). Ennek alapján arra a következtetésre jutnak, hogy a kördiagramokat egyáltalán nem szabad használni. De ha a szektorok (vagy veremek) közötti különbség alapvetően fontos, és az ábrán szinte láthatatlan, akkor jobb, ha visszatérünk egy másik adatábrázoláshoz, például egy táblázathoz.

Képzeljük el most, hogy a cég értékesítési adatainak elemzése során eljutunk vevőink beszerzési rendeléseinek vizsgálatához. Jelzik az általuk kifizetett összegeket, feltüntetve a vásárlók nevét – nem azokat, akikhez a tőlünk vásárolt szoftvert regisztrálták, hanem a közvetlen vásárlókat. Más típusú diagramot használva (nem kördiagramot, mert ebben az esetben abszolút mutatókra vagyunk kíváncsiak, nem százalékokra), azt látjuk, hogy Tavaly A fogyasztói könyvelők 100 000 dollárt költöttek termékeinkre, míg az értékesítők csak 5 000 dollárt.

Látjuk, hogy a kép teljesen megváltozott. Bár a könyvelők adják a cég regisztrált ügyfeleinek egyharmadát, termékeinket valamivel többért vásárolták meg, mint a szakemberek. És ez annak ellenére, hogy a műszaki szakemberek köre nagyon kicsi, csak a vezetők csoportja kisebb nála! Ez már érdekes – ki gondolta volna, hogy a mérnökök ilyen aktívan vásárolnak számviteli szoftvereket! A még tisztább kép érdekében készítsünk egy újabb diagramot, amely ezúttal az egyes típusok vásárlóinak számát és a termékeinkre fordított összegeket veszi figyelembe. Meglehetősen egyszerű matematikai számítások eredményeként (az összköltséget elosztjuk az egyes kategóriákban lévő ügyfelek számával) a következő képet kapjuk: egy menedzser átlagosan 5500 dollárt költ programjainkra, egy mérnök 5300 dollárt, egy könyvelő pedig mindössze 640 dollárt.

Azta! Nézze meg: míg az IT-szakemberek és a vezetők a teljes termékvásárlásunknak csak a felét adják, e két kategória mindegyikének egyéni vásárlóereje közel kilencszerese a könyvelőkének. De az összes korábbi diagram nem tükrözte ezt a legfontosabb tényt. Bár ez a diagram nem mutatja be, hogy miért változik ennyire az érték a különböző típusú ügyfelek között, minden bizonnyal van min gondolkodni. Lehet, hogy a könyvelők megbízásából műszaki szakemberek vásárolják meg a programok jelentős részét? Ha igen, akkor valóban óriási vásárlóerővel rendelkeznek. És hogy tetszik, hogy a cég mindössze négy felsővezetője vásárol még többet termékeinkből? Ez úttörő betekintést nyújt ügyfeleink vásárlási döntéshozatali folyamatába. Ezek az adatok egyértelművé teszik, hogy ügyfeleink olyan csoportjainál, mint az IT és a C-suite, nagyobb figyelmet kell fordítanunk a vásárlási folyamatra.

Minden bizonnyal legalább némi képet ad az értékesítési problémáink forrásairól. Ezt a kérdést fogjuk tovább megvizsgálni - a „hol” struktúrát. De először is foglaljuk össze, mit tanultunk ebben a fejezetben. A benne látható ábrák - mennyiségi összehasonlítások, kör- és oszlopdiagramok - csak néhány lehetőség a "mennyit" grafikus ábrázolására. Az előző szerkezethez hasonlóan a portré, diagramok készítésekor különböző cégeknél és megoldására különböző problémák ennek a szerkezetnek különböző típusaira is szükség lesz. Csakúgy, mint a portrék esetében, itt is csak ugyanazon téma variációi lesznek, pl. különböző utak, amely lehetővé teszi annak bemutatását, hogy valaki vagy valami mennyire van ábrázolva az általunk vizsgált első szerkezet segítségével.

Hol van a fő tevékenységünk?

Térképes navigáció

Tehát az imént elemzett számok azt mutatják, hogy a vezérigazgatók és az IT-szakemberek olyan kategóriákat képviselnek ügyfélbázisunkban, amelyek termékeink vásárlásainak aránytalan részét teszik ki. Ez érdekes és meglehetősen váratlan tény, hiszen mindig is azt feltételeztük, hogy programjainkat a legtöbbet könyvelők vásárolják meg, mert ők a fő felhasználók. Ezért volt csodálatos; még abban is kételkedtünk, hogy megértjük a minket érdeklő ügyfélcég hierarchiáját. Úgy tűnik, a benne lévő mérnökök sokkal nagyobb vásárlóerővel rendelkeznek, mint gondoltuk. Ez elgondolkodtatott a cég szervezeti felépítésén: ki irányít kit, és ki kinek számol be.

Így most a "Hol" kategóriában van egy gondunk, de nem a helyszínnel. Nem vagyunk kíváncsiak arra, hogy a város melyik részén, melyik városban található ennek vagy annak a vezetőnek, könyvelőnek az irodája. Ez inkább strukturális probléma: azt szeretnénk tudni, hogy a döntési fán hol, hol vannak a műszaki szakemberek, akik, mint kiderült, nagyon fontos kategóriát alkotnak ügyfeleink közönségében – a könyvelőkkel, az értékesítőkkel és a cégvezetéssel szemben. Ezért szükségünk van egy térképre a cég üzleti struktúrájáról – és bár ez biztosan nem földrajzi térkép, úgy készítjük el, mintha az lenne.

Miután észrevettük, hogy hány különböző objektum és összetevőjük van, látjuk, hogyan helyezkednek el egymáshoz képest. Megjegyezzük helyzetüket, relatív tájolásukat és az őket elválasztó távolságokat. Térképeket használunk az ilyen jellegű információk bemutatására másoknak. Ez a fajta kép tükrözi a tárgyak elhelyezkedését, közelségét vagy távolságát, egymás átfedését, távolságát és irányát. És mindez nemcsak a földrajzra vonatkozik; a térképeknek köszönhetően meglepően egyértelműek a térbeli kapcsolatok, nemcsak a fizikai objektumok között, hanem bármilyen elképzelés között is.

Sokoldalúságuk és változékonyságuk miatt a térképek a legrugalmasabbak a hat struktúra közül; ez azt jelenti, hogy a kártyákat különböző típusú teljesen eltérhetnek egymástól. A valóságban azonban ez egyáltalán nem így van; valójában gyakorlatilag mind egyformák, különösen az általuk szemléltetett térbeli kapcsolatok tekintetében. Kezdjük "tájunk" legszembetűnőbb jellemzőjének grafikus ábrázolásával - legyen az hegy, személy vagy ötlet -, és egy jól meghatározott koordinátakészlettel, majd adjunk hozzá egyre több tulajdonságot és részletet, és adjunk hozzá további rétegeket. nem lesz nehéz megadni a releváns információkat, jelezni a határokat és a távolságokat, illusztrálni a kapcsolatokat és a közös jellemzőket.

Ezenkívül a kártyák a legismertebbek a vizsgált hat szerkezet közül. A szervezeti diagramoktól (amelyeket ma minden alkalmazott meg tud rajzolni) a jó öreg kincses térképekig (amelyeket világszerte mindenki szívesen nézeget), a térképek a leggyakrabban használt vizuális ábrázolások.

Térképek: általános szabályok

1. Mindennek megvan a maga földrajza. A térképeket nem csak a természeti tájak ábrázolására használják; bármi, ami sok egyedi összetevőből áll – városok és folyók vagy koncepciók és ötletek – ábrázolható térképként. A vizuális gondolkodó feladata ebben az esetben az, hogy felteszi magának a kérdést: „Ha ezek az eszmék (fogalmak, elemek, összetevők stb.) állapotok lennének, hol lennének a határaik, és milyen utak kötnék össze őket?”
2. Észak a gondolkodásmód. Korábban a térképeket észak-déli, kelet-nyugati koordinátarendszernek gondoltuk, amelyen különböző területek, objektumok vannak ábrázolva, figyelembe véve azok térbeli helyzetét. De szinte bármit feltérképezhetünk más ellentétes fogalompárok alapján: jó-rossz versus drága-olcsó; magas-alacsony versus győztes-vesztes stb. Valójában a legtöbb térképen az egyetlen nehézség a helyes koordinátarendszer meghatározása. Miután ez megtörtént, többé nem lesz nehéz tereptárgyakat feltenni a térképre.
3. Lépjen túl a hierarchián. A hagyományos (hierarchikus) "szervezeti diagramok" kiváló eszközök a szervezet formális parancsnoki láncainak grafikus ábrázolására, egyértelműen megmutatva, ki miért felelős. De ha azt kell kitalálni, hogy hol húzódnak a kevésbé nyilvánvaló - de általában erősebb - politikai kapcsolatok, érdemesebb olyan eszközt használni, mint például a körkörös „befolyási térkép”, vagyis egy körökkel és nyilakkal ábrázolt diagram. A felépítéshez szükséges adatok gyűjtése sokkal nehezebb, de az erőfeszítések bőven megtérülnek, ha meg kell értened, mi is történik valójában a szervezeten belül.

De térjünk vissza a SAX-hoz. A Vizuális Gondolkodás kódexéből tudjuk, hogy a „hol” probléma megoldásához szükség van egy szerkezetre, például egy térképre, az SQVID modellből pedig azt határozzuk meg, hogy rajzunk legyen egyszerű, kvantitatív, látáson és egyéni jellemzőkön alapuljon, ill. a status quo helyzetét tükrözik. Ezért a koncepcionális modell és a kincsestérkép közé kell húznunk valamit, olyasmit, ami egyértelműen tükrözi a minket érdekelt cég szerkezetét. Azt is tudjuk, hogy a térkép készítésekor a „táj” legszembetűnőbb jellemzőjének megrajzolásával kell kezdeni, ami jelen esetben egy igen nagy számviteli részleg – az ügyfélcég tevékenységének alapja és alapja.

Bár megmutattuk a cég összes könyvelőjének munkahelyét, azt is tudjuk, hogy új célügyfeleink nem itt találhatók, ezért bővítsük ki a rajzot a cég többi részlegével.

Azt is tudjuk, hogy ezeket a csoportokat úgy kezelik, mint a hűbérbirtokokat, ezért célszerű határokat felvenni a térképünkre, így láthatja, ki kihez kapcsolódik, és kinek nincs közös pontja a szervezet más részlegeivel és funkcióival.

A való világban az egymással határos államokat utak kötik össze; ugyanez elmondható ügyfelünkről is. Kérjük meg egyik értékesítési képviselőnket – valakit, aki közelről ismeri az ügyfél cégének valós világát –, hogy segítsen feltérképezni ezeket az utakat a különböző funkciók és részlegek között.

Furcsa! Egyáltalán nincsenek "utak" az értékesítési osztály és a könyvelés között. A köztük lévő közvetlen kapcsolatok hiánya azt jelenti, hogy ezek az üzleti összetevők nagyon csekély hatást gyakorolnak egymásra, így nem valószínű, hogy jelentősen befolyásolják egymás vásárlási döntéseit. Lényegében elkészült a térképünk. Most határozzuk meg, hogy pontosan hol van feltüntetve rajta a „kincs” helyzete.

Így most már tisztább és teljesebb képünk van az ügyfélcég részlegeinek és funkcióinak felépítéséről. Nagyon hasznos összképünk van, de ránézve megértjük, hogy mindenképpen nyomon kell követnünk a „birtok” közötti hierarchikus viszonyokat: ki milyen döntéseket hoz és ki kit befolyásol. Úgy tűnik, egy másik térképet kell készítenünk ugyanazon a "földrajzi tájon", csak ezúttal minden szervezet valódi erejére kell összpontosítanunk - az emberekre. Ugyanígy közelítjük meg ezt a kérdést, kezdve a táj legláthatóbb részével, jelen esetben Marge-val, az általunk vizsgált cég vezérigazgatójával.

Fel kell térképeznünk az összes többi alkalmazottat Marge-hoz viszonyítva, ami azt jelenti, hogy szükségünk van egy koordinátarendszerre vele kapcsolatban. Csak ezután fogjuk tudni, hová helyezzük el a szervezeti struktúra következő legfontosabb elemeit - Mary (az értékesítési osztályt irányítja) és Mildred (műveleteket irányít).

Továbblépve: megrajzoljuk a menedzsment középső láncszemét: Morgan, Tom, Dick és Beth. Ezek a vállalat funkcionális részlegeinek nagyon fontos vezetői. És ezt követően, visszagondolva, töröljük a koordinátavonalakat - csak bonyolítják a képet.

Most a hétköznapi alkalmazottakat térképezzük fel. Meglepő, hogy már szinte az egész céget ábrázoltuk, de az informatikusokat (és ez a vásárlóink ​​fele) még nem értük el.

Még egy szint, és végre megjelennek - a "piramis" legalján, a legtávolabb Marge-től és más cégvezetőktől. Sőt, nincsenek látható kapcsolatok az értékesítőkkel. A térkép mindenesetre készen van: adjunk hozzá címet - és már nézzük is az ügyfélcég szervezeti diagramját, melyben a hierarchikus ranglétrán egymáshoz viszonyítva láthatóak az egyes főbb ügyfeleink csoportjai.

Az ilyen típusú szervezeti diagramok - legjobb példa céges kártyák. Elegendő egy ilyen térképet létrehozni ahhoz, hogy megértsük, milyen egyszerű a sok objektum közötti térbeli kapcsolatok világos ábrázolása. Ráadásul a szervezeti diagramok egyfajta térkép, amelyet szó szerint mindenki ismer egy cégnél dolgozó (beleértve elsősorban azokat, akik művészi képességeik hiányára panaszkodnak), és mindenki megrajzolhatja. Valójában, amikor arra kérnek bennünket, hogy írjuk le szervezetünk működését, az első (és gyakran az egyetlen) kép, amely eszünkbe jut, a hagyományos hierarchikus szervezeti diagram.

Mindannyiunknak kellett már dolgozni szervezeti diagramokkal, mindannyian értjük azokat, és - akár elégedettek vagyunk a pozícióval, akár nem - szeretjük magunkat és az általunk ismert embereket ilyen egyértelmű, abszolút érthető és világos szerkezetben látni. A szervezeti diagramok a világrend állandóságába vetett bizalom érzését adják; nagy reményeket fűzünk hozzájuk, szilárdan meg vagyunk győződve arról, hogy pontosan tükrözik, hogyan hatnak egymásra az emberek a szervezetünkben. Ez a meggyőződés, bár eléggé érvényes ahhoz, hogy a szervezeti diagramok továbbra is az üzleti élet legkedveltebb ábrázolási módja maradjanak, rossz irányba terelhet bennünket. Valójában gyakran az a legfontosabb egy szervezeti diagramban, hogy mit nem mutat... és ehhez másképp kell nézni a helyzetet.

Ez az amire gondolok. Ha jobban szemügyre vesszük az általunk készített szervezeti ábrát, egy anomáliát észlelünk benne: információink szerint termékeink fő vásárlói a cég vezető tisztségviselői és műszaki szakemberek, és ezek a csoportok különülnek el egymást a szervezetben a legnagyobb távolságra. Sőt, mint emlékszünk, az üzleti struktúrát bemutató első térképünk nem tárt fel semmilyen közvetlen „utat”, amely összeköthetné őket.

Mindez arra utal, hogy ugyanazon az ügyfélcégen belül két teljesen különböző célcsoportok alapvetően eltérő marketingszemléletet igényel. Nyilvánvalóan ebben a helyzetben az lenne a helyes, ha megpróbálnánk kideríteni, milyen kapcsolat köti össze mindkét csoportot. Akkor talán kidolgozhatunk egy egységes és ezért kevésbé költséges marketing programot, amely hatékonyan kezeli mindkét fő vásárlói kategóriát. Nyilvánvaló, hogy ez nagyon nehéz feladat, de ha sikerül közös nevezőt találnunk a vezetők és a technikusok között, akkor az ilyen erőfeszítések kétségtelenül indokoltak lesznek.

És akkor elakadtunk. Nem tudtunk válaszolni erre a kérdésre, amíg az egyik értékesítési képviselőnk, aki nagyon szoros kapcsolatban állt a céggel, nem beszélt nekünk Jasonról, a technikai támogatás csodagyeréről. Ez a fiatalember, aki alig két éve végzett a főiskolán (az ügyfélcég volt az első munkahelye), igazi zseninek bizonyult a laptopok javításában és beállításában. A cégben legendák keringenek róla, és amint valakinek problémái vannak a számítógéppel, azonnal hozzá fordul az alkalmazott. Jason gyakran segített Mildred műveleti vezetőjének problémák megoldásában, és végül a tanácsadója lett bármilyen technikai kérdésben. Tehát ő a híd a menedzsment és a műszaki szakemberek között. Egyértelműen Jason. Kiderült, hogy a számítógéppel kapcsolatos döntések meghozatalakor a hierarchikus létra legalján lévő alkalmazottja gyakorolja a legerősebb befolyást a szervezet bármely tagjára.

Itt vannak a gyengék és erősségeit hagyományos szervezeti diagramok: mivel „formális” struktúrát képviselnek, nem tükröznek olyan szempontot, mint az emberek közötti informális kapcsolatok – valójában mindent meghatároznak, ami bármely szervezetben történik. Ugyanakkor minden megfelelően összeállított szervezeti diagram kiváló „csontvázként” szolgál a valódi befolyási övezetek rajzolásához.

A méret azon vizuális jelzések egyike, amelyet elménk azonnal, habozás nélkül felvesz. Ezért, ha további rétegeket szeretnénk hozzáadni az általunk létrehozott szervezeti diagramhoz, akkor ezt az attribútumot kell használnunk, akkor a rajzunk egyértelműen jelzi, hogy Jason mekkora befolyással rendelkezik a cégében.

Tehát megtaláltuk a hiányzó láncszemet - Jasont. Mivel a szervezetben minden döntésért felelős személy meghallgatja véleményét, kétségtelenül nagyon erős befolyása van az akvizícióval kapcsolatos döntésekre. számítógépes technológiaés programok. Függetlenül attól, hogy ő maga vesz-e részt eszközvásárlásban vagy valaki más, nyilvánvaló, hogy mindenki figyelembe veszi véleményét ebben a kérdésben: beleértve a mérnököket és a könyvelőket is, vagyis az összes vásárlás oroszlánrészét kitevő csoportokat, ill. cégvezetők, akik a legtöbb vásárlást egyénileg végzik. Ezért nagyon hasznos lesz megtudni, mi vezérli Jasont, amikor kifejti (jó vagy rossz) véleményét egy adott számítógépes programról.

Aztán ne feledje, hogy a könyvelők a megbízhatóságra törekszenek, és a szoftverek ezen minősége bizonyos mértékig keresztezi a biztonságot.

Kezdésként térjünk vissza a korábban készített portréhoz, amely azt tükrözi, hogy ügyfélcégünk egyes ügyfélkategóriái mire törekednek a szoftverválasztás során, de ezúttal megpróbáljuk jelezni a köztük lévő kapcsolatot – talán így sikerül. hogy pontosan mi motiválja ügyfelünket. Jason választása. Kezdjük a hierarchia tetején, és ne feledjük, hogy a vállalat vezetése mindennél fontosabb számítógépes programok ah biztonság.

A szervezet minden szintjével szabadon és folyamatosan kommunikáló Jason pedig jól tudja, hogy a legjobb számítógépes programoknak nem csak az alapvető követelményeinek kell megfelelniük (kompatibilitás más rendszerekkel és könnyű frissítés), hanem olyan tulajdonságokkal is kell rendelkezniük, amelyek fontosak a vállalat számára. vezetők és könyvelők. Az ő igényeiket pedig jól ismeri, mert számítógéphiba esetén neki kell minden panaszt meghallgatnia. Mindez azt jelenti, hogy a cégben az egyetlen ember, aki tudja, hogy milyennek kell lennie a megvásárolt szoftvernek, és képes befolyásolni a vásárlási döntést az egész cégen belül, az a hétköznapi alkalmazottja, akit tulajdonképpen nem is tudtunk felvenni a szervezeti ábrába.

Itt a Venn-diagram lesz a segítségünkre - egyfajta térkép, amely különféle elemek térbeli metszéspontjainak megjelenítésére szolgál, beleértve az ötleteket is. A Venn-diagramok az ún. „koncepciótérképek”, amelyek nem hasonlítanak a kincsestérképekhez vagy a szervezeti diagramokhoz. De a lényegük ugyanaz: ugyanúgy látni (hol), ugyanazt a koordinátarendszert használják (térbeli: fent-lent, bal-jobb, előtér - háttér), azonos elvek alapján jönnek létre. (kezdje a legszembetűnőbb jellemzővel, és adjon hozzá másokat, figyelembe véve azok elhelyezkedését az elsőhöz képest), és tükrözze ugyanazt - több objektum relatív helyzetét a térben.

Mivel a Venn-diagram nagy segítségünkre volt abban, hogy kiderítsük, mit keres a mi Jasonunk a szoftvertermékekben, használjunk hasonló, de összetettebb és részletesebb fogalomtérképet a Super Account Manager szoftvercsomagunk fő összetevőinek modellezéséhez. , vagy röviden SAM. Egy ilyen rajz segít meghatározni, hogy mit kell változtatni és javítani ebben a csomagban, hogy megfeleljen az ideális szoftverre vonatkozó Jason összes kritériumának: a megbízhatóság, a biztonság és a rugalmasság.

Mint minden vizualizációs probléma esetében, most is a „Nézet” lépéssel kezdjük. Szóval van rövid lista az összes főbb SAM-komponenst. És bár csoportokba sorolják, még mindig lehetetlen nyomon követni az összetevői közötti kapcsolatokat.

Azt már tudjuk, hogy a térképkészítés legoptimálisabb megközelítése, ha először egy papírra rajzoljuk a legjelentősebb jellemzőt. NÁL NÉL utolsó bekezdés listánk a "rendszer szívéről" beszél, ami nagyon ígéretesen hangzik. Mivel ez a rendszer szíve, ábrázoljuk pontosan az „Ügyfélszolgálati mechanizmust” a lap közepén.

Mindenki tudja, hogy bármely szervezet szíve minden „szervéhez” kapcsolódik, ezért adjuk hozzá a listánk kategóriáinak fejléceit a rajzhoz, a rendszer „szíve” köré helyezve azokat. Nyilvánvalóan van párhuzam az „ügyféldokumentáció” és a „munkavállalói dokumentáció” között, ezért helyezzük őket egy szintre a képen; ugyanez vonatkozik a „Reporting Engine” és a „Banking Engine” kategórianevekre is.

Tehát ez egy módja annak, hogy megnézzük programunk alapvető összetevőit. Ismerje fel, hogy a rajz nagyon hasonlít egy fogalmi Venn-diagramra, csak túl sok elem van, és nem fedik át vagy metszik egymást. Most, hogy a lista összes fő kategóriáját beírtuk a képbe, ezek köré csoportosíthatunk alkomponenseket. Ezzel észrevesszük, hogyan kezdenek nyomon követni a komponensek közötti kapcsolatokat, amelyek korábban teljesen láthatatlanok voltak.

Most, hogy a szoftvercsomagunk megfelelő áttekintésének módját választottuk, az ábrán jelöljük meg azokat a területeket, amelyek fejlesztésre szorulnak, hogy megfeleljenek ügyfeleink speciális igényeinek. Nyilvánvalóan egy szoftvercsomag biztonsági szintjének növelése érdekében meg kell erősíteni azon területek védelmét, ahol a legtöbb információ be- és kilép. Ezek különösen a „Banker” kategória külső banki és egyéb rendszerekhez kapcsolódó komponensei, valamint a „Riporter” kategória összetevői, amelyeken keresztül az információ jelszóval védett webhelyekre kerül.

Ugyanígy egyértelműen jelezhetjük, hogy a szoftvercsomag megbízhatóságának növelése érdekében a rendszer mely elemei esnek korszerűsítésre – ezek az „Üzleti kalkulátor” és az „Ügyfélszolgálati motor”.

De ami a legfontosabb - legalábbis Jason számára - most már használhatjuk ezt a kártyát rendszereket, amelyek azonosítják a változtatási területeket, hogy az rugalmasabb legyen. Amint látjuk, sok olyan helyen van, ahol a különböző összetevők kölcsönhatásba lépnek egymással, és ezeken az érintkezési pontokon kell a legkomolyabb és leghatékonyabb fejlesztéseket végrehajtani.

Szóval mit kaptunk? Ha fejleszteni akarjuk szoftverünket, akkor az általunk meghatározott területekről kell kiindulnunk. Az összeállított térképek nem csak azt mutatják meg, hogy hová („hova”) kell összpontosítania az erőfeszítéseit, hanem egyértelműen bemutatja, hogy az általunk vizsgált rendszer mennyire összetetten integrált. Az ilyen sokrétű és számos változtatás végrehajtása azt jelenti, hogy egy hatalmas projektet kell végrehajtanunk, amely több mint egy hónapos kemény munkát igényelhet. Az ütemtervekről szóló következő fejezetben megvitatjuk, hogy mennyi ideig tarthat egy ilyen projekt, és mikor kell az egyes szakaszokat befejezni.

Mikor kell cselekedni?

Végezze el lépésről lépésre

Tehát pontosan kitaláltuk, hogy a szoftverben milyen változások teszik lehetővé számunkra, hogy növeljük vonzerejét fő vásárlóink ​​szempontjából. Még ha feltételezzük is, hogy már meggyőztük a vezetést arról, hogy a fejlesztések hozzájárulnak az eladások növeléséhez (meg kell mondanom, ez egy nagyon merész feltételezés, de erről majd később, a „miért?” / „miért?” kérdések megvitatása során fogunk beszélni), ott a A következő fontos kérdés merül fel: mennyi ideig tart a projekt megvalósítása? Pár hét, néhány hónap, egy év vagy több? Nyilvánvaló, hogy most a „Mikor” kategóriából kell megoldanunk a problémát, és a Visual Thinking kódexe ebben az esetben olyan struktúra használatát javasolja, mint például az idővonal.

Miután kitaláltuk a "hol", eltelt egy kis idő, azt láttuk, hogy az objektumok vagy minőségileg, vagy mennyiségileg, vagy térbeli elhelyezkedésükben változtak. Ha valaki másnak szeretné bemutatni ezt a változást, olyan idővonalat kell használnia, amely az objektumok különböző állapotait ábrázolja különböző időpontokban, vagy más szóval azok időbeli kapcsolatát.

Időrend: általános szabályok

1. Az idő egyirányú út. Bár kétségtelenül nagyon érdekes lenne a negyedik dimenzió és az olyan dolgok természetének megvitatása, mint az idő, ennek semmi köze ahhoz a problémához, amelyet most mérlegelünk, és amellyel általában szembesülünk az üzleti életben. Az időt egyfajta egyenesnek fogjuk tekinteni, amely mindig tegnaptól máig és csak balról jobbra halad. Természetesen az időutazók valószínűleg nem ismerik fel ezt a szabályt, de ezek hasznos és kényelmes szabványok, amelyeket feltétel nélkül el kell fogadnunk.
2. Az ismétlődő idővonalak életciklusokat alkotnak. A tojás és a csirke, az állandóan ingadozó marketingciklusok, a napok, amelyek újra és újra hónapokká és évekké összegyűlnek – az idővonalak gyakran ismétlődnek. Ebben az esetben életciklusoknak nevezzük őket, és grafikusan ábrázoljuk vagy végtelen körként, vagy „elejére” visszatérő nyílként, amely az egyenes végére kerül. De neked és nekem teljesen mindegy, hogy az idővonal ismétlődik-e vagy sem, akkor is ugyanúgy hozzuk létre: ha lehetetlen „kiindulópontot” beállítani, egyszerűen válassz ki egy fontos mérföldkövet a ciklusban, és kezdd ott - mindenesetre biztosan megismétli önmagát.
3. A lineáris idővonal előnyösebb, mint a kör alakú. A kör és a vonalzó is lényegében egy egyenesből áll, csak az első esetben ívelt úgy, hogy az eleje a végéhez kapcsolódik. A körkörös idővonal általában pontosabban tükrözi az ismétlődő életciklusokat, de az üzleti problémák megoldására szinte minden esetben alkalmasabb az egyenes vonal: könnyebben rajzolható (főleg, ha az idővonalon lévő mérföldköveket nagy szöveg kíséri), gyorsabban olvasható, és jobb megjegyezni. A körkörös idővonalak és naptárak (például az ókori aztékoké vagy a modern asztrológusoké) nagyszerűek, ha a fő cél egy adott ciklus ismétlődő jellegének hangsúlyozása. De még ezekben az esetekben is ajánlatos létrehozni egy másik változatot egyenes vonallal, amely további részleteket mutat.

Egy SAX projekt idővonalának felépítéséhez egy koordinátarendszerrel kell kezdenie. Mivel bármely időskála a dolgok időbeni viszonyát tükrözi, nem lesz nehéz: az aktuális pillanatból indulunk ki, és jobbra haladunk, az idő múlását ábrázolva a skálán. Ezután a skála elejét vagy végét választjuk kiindulási pontként az információk hozzáadásához. Mivel a SAX már jó ideje szoftverfejlesztéssel foglalkozik, pontosan tudjuk, hol kezdjük. ez a folyamat, tehát kezdjük az idővonalunkat az elejétől, vagyis a nyitástól.

A SAX-ban minden projekt a közös megoldandó probléma egyértelmű meghatározásával kezdődik. Ezt nevezzük „felfedezési” szakasznak, és valljuk be, elég messze járunk ezen az úton. Pontosan tudjuk már, hogy mi az előttünk álló feladat, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy az általunk kínált számítógépes programcsomagot Jason jóváhagyja.

Most kezdjük el kidolgozni a lehetséges megoldásokat. Ezt az eljárást "koncepcionális tervezésnek" nevezzük; ebben a szakaszban határozzuk meg a jövőbeli termék sajátos jellemzőit.

A terv elkészítése után végre kell hajtanunk. Jön a tényleges fejlesztés szakasza: kódot írunk a program egyes részeihez és a csomag egészéhez.

Tehát a pályázat meg van írva, most tesztelni kell... ráadásul többször is. A következő lépés tehát kétségtelenül a tesztelés: a program hibáira, a cégen belüli alfatesztelés, a béta tesztelés az ügyfelek kis csoportjában, végül pedig az alkalmazás elfogadhatóságának tesztelése a felhasználók nagy csoportján.

Miután befejezte a tesztelést és kijavította az összes szoftverhibát, amely során azonosították, továbblépünk a következő szakaszba - egy továbbfejlesztett termék értékesítése. Ezt az utolsó lépést "hosting"-nak nevezik – csomagoljuk a programot, és szétküldjük az ügyfeleknek. Ugyanebben a szakaszban a kérelmet átadják az ellátó cégnek is technikai támogatás. Tehát most közvetlenül visszatérhetünk a folyamat elejére, és dolgozhatunk a szoftvercsomag következő verziójának fejlesztésén.

Íme, a szoftverfejlesztési idővonalunk. Ez a problémánk egyszerű, mennyiségi, teljesítményorientált, teljesítményalapú és status quo reprezentációja. Vagyis pontosan az a fajta rajz, amelyet az SQVID modell szerint javasolt elkészíteni, ha utólag egy új közönséghez kívánjuk eljuttatni az ötletünket, amelynek egyértelműen meg kell határoznia általános szakaszok. Ez remek kiindulópont, de a terv megvalósításához sokkal több információra van szükség a rajzban. Ezért egy egyszerű általános nézetet kell alapul vennünk, de újra kell rajzolnunk, ezúttal olyan jellemzőkre összpontosítva, mint a részletek és a mennyiség. Ugyanazt az idővonalat kapjuk, de más célból összeállítva.

Először is, az előző léptékben hiányzott egy konkrét idő képe. Időben jelezte a szakaszok sorrendjét, de nem volt világos, hogy mindegyik meddig tart. Ezért az első dolgunk, hogy módosítsuk a nyilak hosszát, hogy az tükrözze a szakaszok relatív hosszát. És hogy mennyi időt vesznek igénybe, azt már nagyon jól tudjuk, hiszen nem először fejlesztünk programokat.

A korábbi projektek tapasztalatai alapján az egyes szakaszok időtartamát hetekben, hónapokban meglehetősen pontosan meg tudjuk becsülni. Ezért a rajzban szerepelhet egy naptár.

Sokan fognak dolgozni a projekten, ezért hasznos listát készíteni a projektcsapatokról, és elhelyezni a skála szélén, így jelezni tudja, mit fognak tenni az egyes csoportok egy adott szakaszban.

Tehát két koordinátarendszerünk van - lényegében majdnem ugyanaz, mint a diagramok és térképek készítésekor -, de ezúttal két különböző információhalmazt is bemutatunk, úgymond ugyanazon a „játéktéren”: „ki” (parancsaink) és „mikor” (idővonalunk). Ha két koordinátarendszer működik, elkezdhetjük a „mit” ábrázolását úgy, hogy a főbb projekt mérföldkövek azonosításával kezdjük, amelyek az egyik szakasz végét és a másik kezdetét jelzik.

És honnan tudhatjuk, hogy valóban elértünk egy bizonyos mérföldkövet? Végül is ezek nem fizikai tárgyak, hanem csak előre meghatározott időpontok az időben. Ahhoz, hogy megértsük, hogy a következő szakaszon túljutottunk, értékelni és mérni kell, hogy mit tettek bizonyos időszak idő. Ha projektekről beszélünk, egy ilyen eredménynek teljesen anyagi kifejeződése van egy dokumentum formájában. Például miután az üzleti csapat befejezte az „üzleti esetet”, a tervezők a „felhasználói igények tanulmányát”, az értékesítési és marketing csapat pedig a „piackutatást”, elmondhatjuk, hogy a „problémameghatározás” mérföldkő. elértük, és elkezdhetjük az elvi tervet.

De bármennyire is értékes a dokumentumok tartalma, mindegyik csak a beléjük fektetett kemény munka végeredménye. Természetesen a tervezéshez nagyon fontos látni, hogy egy-egy ilyen dokumentum mikor kell elkészülnie, de tudnunk kell azt is, hogy mi kell ezek elkészítéséhez. És itt az ún. „jelenlegi munka” – azon feladatok listája, amelyek a projektcsapatokat egy adott mérföldkő elérésére irányítják. Az aktuális munka rajzon való ábrázolása a részletesebb idővonal létrehozásának utolsó lépése. Most már meglehetősen pontosan meg tudjuk becsülni, hogy mennyi ideig fog tartani a projekt megvalósítása.

Tehát kilenc hónapunk van új szoftver fejlesztésére. Vagyis a rendelkezésünkre álló alkalmazás korszerűsítése igen jelentős időbefektetést igényel. És ha figyelembe vesszük, hogy havonta legalább egymillió dollár megy a projekt résztvevőinek fizetésére, akkor egyszerű matematikai számítások után kiderül, hogy a megvalósításhoz szükséges készpénzköltségünk legalább 9 millió dollárt tesz ki. Ez egy meglehetősen komoly összeg, ezért mielőtt egy ilyen projektre vonatkozó javaslattal a vezetőséghez fordulna, érdemes ezeket a költségeket összehasonlítani a korábban hasonló projektekre elköltött pénzekkel.

Ehhez az első kombinált struktúrát, az „idősoros grafikont” kell használni. Még nem találkoztunk vele, de nem valószínű, hogy teljesen ismeretlennek tűnik számodra, mivel ez nem más, mint a „Mennyi” diagram és a „Mikor” idővonal kombinációja, vagyis a már meglévő két struktúra. figyelembe vett. Ez a struktúra valaminek az idő múlásával megváltozott mennyiségét jelenti. A benne szereplő két struktúra koordinátarendszere egyesül, a végső koordinátarendszer pedig az árak, árfolyamok, hőmérsékletek emelkedését és esését reprezentálja – általában mindent, ami különböző időpontokban értékelhető, mérhető.

Az idősoros grafikon lehetővé teszi számunkra, hogy összehasonlítsuk a minket érdeklő szoftverfejlesztési ciklus összköltségeit a korábbi hasonló projektek költségeivel. Ha a vezetőséghez fordulunk, és 9 millió dollárt kérünk a projektünkért, jobb, ha előre tudjuk, hogy ezek a költségek magasabbak vagy alacsonyabbak-e, mint amennyi a vállalatnál korábban felmerült. Utóbbi esetben viszonylag egyszerű lesz a szükséges források beszerzése, ha pedig több forrásra van szükség, akkor alaposabban kell felkészülnünk, és előre gondoljunk át további érveket projektünk védelmében.

Mint minden más idővonalon, a vízszintes tengelyen az időt, a függőleges tengelyen a mennyiséget jelöljük. Elkezdjük rajtuk elszámolni az elmúlt évek alkalmazásfejlesztési költségeit, miután ezeket az adatokat a korábbi projektek vezetési nyilvántartásaiból szereztük be. A SAM első változatát a SAX 1996-ban, közvetlenül a cégalapítás után hozta forgalomba. Nos, logikus lenne vele kezdeni. Az első évben a SAM fejlesztési költségei kevesebb mint 500 000 dollárt tettek ki – egy tíz fős csapat dolgozott a projekten szabadságok és gyakorlatilag szabadnapok nélkül majdnem egy évig. A második verzió, amely két évvel az első után került a piacra, már 2 millió dollárba került, amit egészen egyszerűen elmagyaráztak: a projektcsapat negyven fősre nőtt, az alkalmazottak közül sokan igen magas fizetést kaptak. 2000-ben a projekt költségvetése már 6 millió dollár volt, de ez volt a SAM harmadik verziója, amely a SAX-ot iparágvezetővé tette.

A cég ezután nehéz időkbe került. 2001 végén a piac gazdasági recesszióba kezdett, és a talpon maradás érdekében a SAX-nak jelentős létszámleépítéseket kellett végrehajtania. Küzdött a SAM új verzióinak piacra dobása érdekében, de ennek költségei csökkentek, mivel a projektcsapatok fogytak, és a vállalat minden alkalommal kevésbé ambiciózus lett.

Aztán verzióról verzióra fokozatosan emelkedtek a költségeink. 2006-ban a SAM 6 6 millió dollárjába került a cégnek, ami megegyezik a 2000-es korábbi csúcsértékkel. Tehát a 2002-ben kezdődő ilyen állandó tendencia alapján nagy biztonsággal kijelenthetjük, hogy a 9 millió dolláros költség teljesen természetes lesz.

De ez még nem minden. Megállapítottuk, hogy minden okunk megvan arra, hogy 9 millió dollárt kérjünk a cég menedzsmentjétől a projektre, az összeállított idősoros grafikont nyomós érvként felmutatva, de biztosak lehetünk benne, hogy a hatóságok olyasmit is szeretnének látni, amit még nem. láttuk magunkat: ezek a költségek hogyan állnak összhangban a vállalat teljes bevételével.

Ennek megértéséhez egy másik idősor-rajzot kell létrehoznunk. Ugyanazt a vízszintes idővonalat fogjuk használni, de a függőleges tengelyen ezúttal a SAX teljes bevételi adatait jelenítjük meg különböző évekre vonatkozóan. Ez azt jelenti, hogy a tengely csúcsa már nem 10 millió dollár lesz (a projekt jelenlegi maximális költsége), hanem 40 millió dollár, vagyis a cég legmagasabb éves összbevétele fennállásának összes éve alatt. Újra 1996-tól kezdjük, amikor ez a szám körülbelül 1 millió dollár volt, és mindössze négy év alatt 21 millió dollárra emelkedik.

És itt ismét emlékeznünk kell arra, hogy 2001-ben a piac átment jobb idők: a következő két évben több mint felére csökkentek a cég bevételei, és a piac fellendülése után is, ha kismértékben is, de tovább csökkentek.

Ám 2004 után végre eljött a diadal órája: mindössze két év alatt a bevételeink „szárnyaltak” 30 millió dollárra, aztán... szünet következett. Lanya értékesítés, alacsony jövedelem. Ezzel visszajutunk a probléma elejére, vagyis a Ki/Mi struktúrához.

Ha az általunk összeállított két grafikont külön vesszük, akkor kettőről árulkodnak fontos dolgok: 1) egy alkalmazás fejlesztésének költsége teljesen természetes ütemben növekszik; 2) a bevételeink (bár elég magasak) megálltak a növekedésben. De ahogy ezeket a diagramokat egyesítjük, azonnal új gondolatok és kérdések merülnek fel. Először is ahhoz, hogy két grafikont összevonhassunk, egy trükkös manőverhez kell folyamodnunk: mivel a függőleges tengelyek eltérőek voltak, a költséggrafikont mintegy „lelapítjuk”, hogy a másik grafikon megfelelő mutatóit egy helyen helyezzük el. szint.

Így most összehasonlíthatjuk az almát az almával, ahogy mondani szokás, és megnézhetjük, hogyan változtak a cég programfejlesztési költségei az elmúlt évek bevételeihez képest.

És most a fülünkben halljuk, hogy a menedzsment valószínűleg mit fog elmondani nekünk egy 9 millió dolláros új projektre vonatkozó kérésről: Ha négy évvel ezelőtt a költségek 30 százalékos növekedése 300 százalékos bevételnövekedést eredményezett, a kiadások növekedése óta pedig egy másik két éve egybeesett az eladások lassú időszakával, számíthatunk-e további 30 százalékos költségnövekedésre a cég számára?

És megértjük, hogy mielőtt a hatóságokhoz fordulnánk, meg kell válaszolnunk ezt a kérdést – amit a következő fejezetben fogunk megtenni.

Hogyan javíthatjuk az üzletet?

Hogyan viselkedjünk?

Tehát van egy másik problémánk: hogyan győzzük meg a vállalat vezetőségét (és először magunkat), hogy 9 millió dollárt szoftverfejlesztésre költeni a bevétel növelésének megfelelő módja? Igaz, óriási ugrás az átmenetünk az ügyfélcég fiatal alkalmazottjából, aki a hierarchikus piramis legvégén található cége szervezeti diagramjában, és 9 millió dollárt költünk el, nem igaz?

Ha így fogalmazza meg a helyzetet, az tagadhatatlan. Bár ez talán nem túl jó megfogalmazás. És tudod, egyáltalán ne fogalmazzuk meg, inkább mutassuk be, hogyan jutottunk erre a következtetésre. A tárgyak egymás közötti időbeni kölcsönhatása - mennyiségük, minőségük vagy elhelyezkedésük változása, most ez egyértelműen más tárgyakra is hatással van - okozza az ok-okozati összefüggés megjelenését. Most látjuk, hogyan működik minden. Ezen összefüggések megjelenítéséhez a Vizuális Gondolkodás kódja azt tanácsolja, hogy készítsünk folyamatábrát.

Csak ne legyünk bonyolultak és részletes diagram, mint amilyenre szükségünk van ahhoz, hogy Jason számítógépes alkalmazásunk fejlesztésére vonatkozó kívánságait vizuálisan összekapcsoljuk a mögöttes platform teljes megváltoztatásával. Gyakoroljunk egy egyszerűbb, de ugyanannyira hasznos folyamatábrán: képzeljük el, hogyan hoznak cégünk vezetői egy jelentősebb pénzügyi döntést, amelyről most szó esik.

A szerkezeti táblázatból azt látjuk, hogy a folyamatábra koordinátarendszere tartalmaz egy műveletet és egy reakciót is, és a kiindulópontnak mindig a kezdeti műveletnek kell lennie. Kezdjük tehát két kérdéssel, amelyeket a menedzser minden bizonnyal feltesz nekünk, amikor egy kéréssel fordulunk hozzá: "Egyértelműen meghatározta a problémát?" és „fejlődött-e lehetséges módjai a döntései?

Jól tudva, hogy ha mindkét kérdésre nemleges választ adunk, azonnal ajtót nyitunk, természetesen felkészülünk a beszélgetésre, és ha megkérdezik, részletesen elmondjuk a probléma lényegét és gondolatait a lehetséges megoldásról.

A következőkben az Ön által bemutatott megoldások megvitatása következik: ezek műszakilag megvalósíthatók? Ha nem, akkor elfelejtheti őket. Ha igen, akkor ezek pénzügyileg mennyire megvalósíthatók? És ismét, ha nem megfelelő, menjen a munkahelyére; de ha igen, akkor itt az ideje egyfajta „lakmuszpapírnak” – egy olyan pillanatnak, amikor a vezetőség intuitív szinten értékeli az Ön javaslatait. Vezetőnk már jó ideje a szoftverfejlesztési üzletágban dolgozik, és tapasztalatból tudja, hogy mi működhet és mi nem. Ebben a szakaszban először is felteszi magának a kérdést: „Megengedi-e egy ilyen javaslat? ez a probléma? - és csak akkor kezd el igazán gondolkodni az ötleteden.

Ha az intuíció azt mondja a menedzsernek, hogy ötletednek legalább háromnegyed esélye van a sikerre, akkor ő megadja az utat – el lehet kezdeni a projekt megvalósítását.

Így most már tudjuk, mire számíthatunk, amikor belépünk a tanácsterembe, hogy egy új projektötletet mutassunk be a vezetőségnek. Mindenekelőtt egy jól körülhatárolt problémára és lehetséges megoldásokra van szükségünk. Most illusztráljuk az eredeti probléma megértését egy folyamatábra segítségével ehhez a folyamathoz. De figyelmeztetlek, ezúttal sokkal nehezebb lesz. Az első nehézség már a kiindulási pontnál vár ránk - ez a lomha értékesítés.

Rögtön legalább három okot tudunk megnevezni a lassú eladásoknak. Elképzelhető, hogy ügyfeleink egy helyen összebújnak, és nem nőnek (ez azonban nem így van; tudjuk, hogy az elmúlt két évben évente húsz százalékkal vagy még több százalékkal nőtt a minket érdeklő cég). Lehet, hogy már nincs szükségük a szoftverünkre? (Ez szintén nem igaz; a mi számítógépes alkalmazás a legteljesebb és legátfogóbb a piacon, és még legalább egy évig az marad, amíg versenytársaink hasonló funkciókat és szolgáltatásokat kínálnak). Ezért a legtöbb lehetséges ok az, hogy ügyfeleink nincsenek túl elégedettek termékünkkel.

Ezenkívül feltételezhetünk még legalább kettőt lehetséges okok ami miatt termékünk már nem elégítette ki a fogyasztókat: vagy már nem tetszik nekik az alkalmazásunk, vagy rossz vásárlókat céloztunk meg. Mindkettő igaz lehet. Érdekes módon mindkét probléma megoldásához kezdetben ugyanazt kell tennünk: jobban meg kell értenünk, kik az ügyfeleink, és mit akarnak.

Emlékszel, nagyon régen már portrét készítettünk ügyfelünkről. Így most már biztosan tudjuk, melyikük a legfontosabb számunkra (mérnökök, különösen Jason, cégvezetők és kisebb mértékben közvetlenül könyvelők). Ezenkívül már meghatároztuk, hogy ezek a kategóriák mit várnak el a jó szoftvertől – rugalmasságot, biztonságot és megbízhatóságot. Mindez a probléma lehetséges megoldásához vezet: ha a program felsorolt ​​jellemzői közül csak egyet javítunk - a rugalmasság a legjobb, mert a legerősebb ügyfél, Jason ezt szeretné -, növelhetjük az eladásokat.

Tehát a vezetőségnek szóló "értékesítési bemutatónk" első szakasza véget ért. Világosan meghatároztuk a problémát, és kidolgoztunk rá egy lehetséges megoldást. Az egyetlen bökkenő az, hogy a javasolt megoldásunk megvalósítása 9 millió dollárba kerül, és most meg kell győznünk a vezetőséget, hogy a játék megéri a gyertyát.

Megéri tenni valamit?

Miért kell pénzt költeni?

Meggyőződésünk tehát, hogy a leginkább A legjobb mód Cégünk árbevételének javítása az, hogy 9 millió dolláros költséggel teljesen újratervezzük szoftverplatformunkat.Csak egy ilyen átalakítás teszi lehetővé, hogy egy olyan számítógépes alkalmazásban valósítsuk meg azokat a változtatásokat, amelyekre a legfontosabb és legbefolyásosabb ügyfeleinknek leginkább szükségük van. . Az azonban tény, hogy sokkal kevesebbet fektethettünk volna be, ha kevésbé jelentős fejlesztéseket vezetünk be a meglévő platformon. És tekintettel arra, hogy vezetőségünk a cég legfontosabb gazdasági mutatóit helyezi előtérbe, elég valószínű, hogy meghozzák a megfelelő döntést.

Annak érdekében, hogy megbizonyosodjunk arról, megéri-e még mindig befektetni egy költségesebb megoldásba (és erről meggyőzni a vezetőket), az iparág egészét kívánjuk megvizsgálni: kik a versenytársaink, mik a növekedési kilátásaik, hogyan változik a fogyasztói közönség és az értékesítési trendek. , hogy a technológiai platform módosításai hatással vannak-e a versengő cégek bevételeire. Csak elemzés után ez az információáltalában véve meggyőző képet fogunk kapni. De hogyan láthatjuk mindezt összességében - és általában, lehetséges-e egyszerre annyi információt elhelyezni a diagramon, és úgy alakítani, hogy az értelmes legyen, és minden szükséges információt tartalmazzon?

A Vizuális Gondolkodás kódexe szerint a változó paraméterekkel rendelkező gráf koordinátarendszere értelemszerűen három vagy több változóból áll. Ebben az esetben öt-hat szignifikáns változónk van, nézzük meg, mi történik, ha ezeket egy képben egyesítjük. Összeállítunk egy részletes, mennyiségi, jövőkép-vezérelt, összehasonlító, status quo-t és változási idővonalat – egy igazi ablakot arra a zárt térre, amelyet iparágunk még mindig számunkra jelent. Ha sikerül kinyitnunk ezt az ablakot, akkor lesz egy nagyon meggyőző érvünk, amely lehetővé teszi, hogy elmagyarázzuk a vezetőségnek, hogy miért is érdemes most nagy kiadásokra menni.

Csak miután láttuk a „ki”, „mit”, „mennyit”, „hol”, „mikor” és „hogyan” kifejezéseket, kezdtük megérteni a történések logikáját. És minél tovább figyeltük a tárgyak interakcióját, minél jobban odafigyeltünk az ok-okozatra ezekben a kapcsolatokban, annál világosabbá vált számunkra, hogy „miért” minden így alakult és nem másképp. Annak érdekében, hogy eredményeinket másoknak is bemutassuk, és közösen eldönthessük, milyen módon érjük el a kívánt eredményt, változó paraméterekkel grafikont készítünk.

A „miért”-et csak azután látjuk, hogy képzeletünkben más észlelési módok alkotják a képüket. Változó paraméterekkel történő ábrázoláskor ugyanez történik, csak ezúttal egy papírlapon kombináljuk ezeket a módszereket. Kezdjük azzal, hogy ki/mi, dolgozzuk át, mennyit, menjünk tovább, hogy hol, majd adjuk hozzá, hogy mikor. Mivel az előző fejezetekben már rajzoltunk hasonló rajzokat, egy ilyen gráf létrehozását az elmondottak általánosításának tekinthetjük, ha nem két nagyon komoly különbséget. Először is mindent, amit tudunk, egyetlen nagy rajzba foglalunk, ahelyett, hogy több különálló képet rajzolnánk; másodszor pedig kezdjük azzal, hogy a versenytársakról készítsünk portrét, ne pedig az ügyfelekről.

Változó paraméterekkel rendelkező grafikonok: Az ábrázolás általános szabályai

1. Változó cselekmények létrehozása nem nehéz, de türelem, gyakorlás és mindenekelőtt világos cél kell hozzá. A hat alapkép és több száz grafikus ábrázolás közül a gondosan kidolgozott és áttekinthető, változó paraméterekkel rendelkező grafikon a legerősebb és leghasznosabb szinte bármilyen típusú döntés meghozatalában. (Ennek okairól később fogunk beszélni.) És mégsem találtam üzleti könyveinkben egyetlen egyszerű és érthető magyarázatot sem annak összeállítására. Azt tanácsolom, hogy kezdjen egy egyszerű, x és y tengelyes ábrázolással, bármilyen két mennyiségi változóval, amelyhez elegendő adatunk van, és két koordinátatengelyt használva. Ne feledje, hogy ha idővel rájön, hogy egy ilyen összehasonlítás nem ad szükséges információ, ezek a változók mindig módosíthatók. Ábrázoljon megfelelő méretű körökkel minden olyan mennyiségi változót, amelyre vonatkozóan rendelkezik adatokkal. Kezdje egy mértékkel, majd adjon hozzá egy másik körkészletet, amelyek ugyanazt a skálaadatkészletet képviselik egy másik időpontban. Ennyi – csak ennyire van szükséged egy változó paraméterekkel rendelkező grafikon felépítéséhez, amely végül vagy tükrözi az összképet, vagy remek kiindulópont új változók bevezetéséhez.
2. A levest célszerű közepes sűrűségűre főzni. Változó paraméterekkel ábrázolva a teljes üzleti univerzum vagy üzleti probléma skálázott modelljét hozzuk létre. Egy ilyen grafikon elkészítésekor reméljük, hogy végül sikerül azonosítani korlátozott mennyiség iparágunk jellemzői (vagy egy adott probléma), amelyek jelentős hatással lehetnek egymásra. Akkor csak ezeket a szempontokat vennénk figyelembe, és alaposan elemeznénk őket anélkül, hogy figyelmünket más számos, de kevésbé befolyásoló változó elterelné. Ha nincs elég változó, akkor egy egyszerű oszlopdiagramot kapunk. Ez kétségtelenül nagyon hasznos eszköz nagyon sok helyzetben, de nyilvánvalóan nem alkalmas új valódi ötletek generálására. És túl sok változó esetén ismét az eredeti problémával kell szembenéznünk: túl sok adatot kell elemezni. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a feladatunk nem fog teljesülni. Megint csak úgy tudjuk megtudni, hogy mennyi a „megfelelő” számú változó, ha elkezdjük ábrázolni őket egy grafikonon, és alaposan figyeljük, amint ebből fokozatosan új ötletek születnek a papíron.
3. Bármit bármivel kombinálhatsz, de... A változó paraméterekkel rendelkező gráfokban van egy "csapda": folyamatosan egyre több változóréteget kell figyelembe venniük, ami nagyon megkönnyíti a változók közötti kapcsolatok azonosítását, Valójában semmi közük egymáshoz. Ez egyébként a nehéz feladat statisztika, sőt számos alaptudomány: a "korreláció" (a különböző változók közötti hasonló tendenciák előfordulása) világos elkülönítése az "okozati összefüggéstől" (egyik változó közvetlen hatása a másikra). És bár csábító lehet például a hőmérséklet-ingadozások grafikonja a szappanoperák ismétlésének gyakoriságára – ami valószínűleg nagyon magas korrelációs együtthatót ad – ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy e mutatók valamelyike ​​szükségszerűen közvetlenül befolyásolja a szappanopera ismétléseinek gyakoriságát. Egyéb.

Most térjünk vissza a SAX-hoz. Tudjuk, hogy iparágunkat a versenytársak két kategóriája alkotja – a "régi gárda" (ezek vagyunk mi, a SAX, valamint az SMSoft és a Peridocs, amelyekkel az elmúlt tíz évben versenyeztünk) és az újoncok (Univerce és MoneyFree, amely alig néhány éve jelent meg a piacon). Ezek a csoportok több szempontból is különböznek egymástól: a mi „ nagy három” legalább tíz éve működik, szoftverünk szabadalmaztatott, szabadalmaztatott kódokra és platformokra épül, mindannyian számos lehetőséget és funkciót kínáló programokat kínálunk, és mindannyian pénzt keresünk szoftvertermékek eladásával, valamint ingyenes frissítéseket és karbantartást kínálunk a fogyasztóknak. díjmentesen. És két cég kisebb létrehozzák programjaikat nyílt forráskódon (pl. forrás az általuk fejlesztett alkalmazások mindenki számára szabadon és szabadon elérhetőek), a szoftvereik nem olyan működőképesek, mint a miénk, és főleg szoftvertermékeik frissítésére és karbantartására vonatkozó szerződésekből profitálnak. Vagyis ingyenesen biztosítanak alkalmazásokat, majd díjat számítanak fel a felhasználóknak azok karbantartásáért és frissítéséért.

Tehát öt cégünk van, kettő különböző platformokonés az üzlet két különböző megközelítése. Most pedig számoljuk ki, hogy mindegyikük mennyi pénzt keresett tavaly. Miután a grafikonon a köröket az általunk elemzett cégek jövedelmének arányában ábrázoltuk, egy másik tendencia is egyértelműen kirajzolódott. Úgy látjuk, tavaly a "régi gárda" egész jól keresett, de az újoncok alig-alig jöttek ki. A SAX vezette a keresetet 25 millió dolláros éves bevétellel, az SMSoft 20 millió dollárral, a Peridocs pedig 18 millió dollárral követte. Az Univerce 3 millió dollárt kezelt, míg a MoneyFree 250 000 dollárt kapart össze.

Folytatjuk. Elemzői jelentések, Wall Street előrejelzések és iparágunk informális pletykái alapján hozzávetőlegesen megbecsülhetjük, hogy ez az öt ember mekkora bevételre számíthat a jövő év végére. Jól tudjuk, hogy cégünk értékesítési volumene az utóbbi időben gyakorlatilag nem emelkedik, emellett riasztó információk jelentek meg: mint kiderült, az SMSoft tárgyalásokat folytat a Peridocs megvásárlásáról, aminek eredményeként a tárgyalások eredményessége esetén egy Sőt, az elemzés azt mutatta, hogy az Univerce, egy három éve még nem létező cég jövőre több mint egymilliós bevételre tehet szert, ami meghaladja a tervezett 30 millió dollárt. Ennek eredményeként az első helyről azonnal a harmadikra ​​esünk. És láthatóan még egy kis MoneyFree is akár 18 millió dolláros bevételre számíthat. Azta!

Ha ezek az előrejelzések beigazolódnak, nagyon komoly változások várnak iparágunkra a közeljövőben. De mi történhet egy jelentős összeolvadáson kívül? Nyilvánvalóan sokkal jelentősebb események lesznek, mint amennyit ábrázolni lehet egyszerű grafika"Hogyan". Nemcsak a versenytársak méretét kell látnunk, hanem azt is össze kell vetnünk, hogy hol helyezkednek el egymáshoz képest az ügyfelek, a platformok és a technológiák tekintetében, vagyis azon fő egyedi jellemzők tekintetében, amelyeket az iparági portré összeállításakor azonosítottunk. .

Próbáljuk ezt megtenni úgy, hogy különböző típusú információkat ábrázolunk ugyanarra a grafikonra, és nézzük meg, hogy van-e közöttük összefüggés, megjelennek-e minták. Különösen olyan eltérő jellegű információkat írhatunk be, amelyeket biztosan ismerünk: a versengő cégek neve, az általuk használt platform típusa, a szoftverek funkcionalitásának szintje, bevételek és idő. Ne feledje, hogy egy változó diagram három vagy több különböző kritériumot tartalmaz, de először rajzolunk egy vagy két eredeti tengelyt, és adjuk meg a megfelelő nevet. Például a szabadalmaztatott és a nyílt szabványokat a megnövelt és korlátozott funkcionalitással hasonlítják össze.

Tehát megkaptuk az eredeti koordináta-rendszert. Most már csak a megfelelő adatokat kell alkalmaznunk rá. Mivel már van egy buborékdiagramunk, amely a tavalyi bevételt mutatja, ezért a grafikon megfelelő területein elhelyezhetünk buborékokat. Például a SAX-nak, az SMSoft-nak és a Peridocs-nak azon a vízszintes tengelyen kell lennie, ahol a védett szabványok szerepelnek, a másik két cégnek pedig, ahol a nyílt szabványok szerepelnek. És vertikálisan a vállalatok az általuk kínált szoftver funkcionalitása szerint helyezkednek el (a legtöbb nagy teljesítményű SAX, majd SMSoft stb.).

Igaz, eddig semmi újat nem fedeztünk fel: a nagyobb körök (magasabb jövedelmek) több funkciót foglalnak magukban, és saját platformokra épülnek. Legalábbis az elmúlt évben ez volt a helyzet. Ehhez nem kellett semmit rajzolni. Ám amikor a következő évre előrejelzett adatokat ábrázoljuk a grafikonon, sok új és érdekes dolog jelenik meg az ábrán.

Tehát öt különböző változót helyeztünk el a játékban: a cég nevét, platformját, jellemzőit, a tavalyi bevételt és a becsült jövő évi bevételt. A következő változók bemutatása előtt (és ezt fogjuk tenni), nézzük meg, mit tettünk eddig, és mit tanulhatunk ebből. Először is, az összevont SMSoft-Peridocs jövedelmezőségben felülmúl minket (nagyobb kör), és szoftverének funkcionalitása összességében felülmúlja a miénket (a fenti ábrán az SMSoft-Peridocs kör emelkedett). Ugyanakkor ezeknek a cégeknek az összeolvadása arra kényszeríti őket, hogy két saját platformot kombináljanak, így platformjuk még kevésbé lesz nyitott, mint korábban (a megfelelő kör balra mozdul el). Ezzel párhuzamosan a bevételünk enyhén nőtt (kicsit nőtt a kör), és a számítógépes programok folyamatos „csiszolása” funkcionalitásban is feljebb vitt minket (a megfelelő kör feljebb tolódott), és ha sikerül megvalósítani. Az összes fejlesztést, amelyet a jelenlegi platformra időben terveztünk, kissé nyitottabb lesz (a kör kissé jobbra mozdul).

Most pedig nézzük meg, mi történt a grafikon azon részével, amely azon cégek adatait mutatja, amelyek már ma is alkalmaznak nyílt szabványokat. Azt látjuk, hogy a nagy képben a "régi gárda" képviselőinek bevételnövekedése, funkcionalitásnövekedése egyáltalán nem tűnik olyan lenyűgözőnek. Így az elemzők azt jósolják, hogy a jövő év végére az Univerce nemcsak a jövedelmezőség terén fog megelőzni minket, hanem az általa kínált programok funkcióinak számát tekintve is „megver”. Hogyan történhet ez meg?

Ahhoz, hogy megértsük, mi történik az iparágban, egy újabb adatkészletet kell hozzáadnunk a diagramhoz. De mielőtt ezt megtennénk, helyet kell biztosítanunk nekik. Töröljünk néhány részletet, amelyet korábban hozzáadtunk a rajzhoz, és emlékezzünk azokra a szoftverfunkciókra, amelyeket Jason elvár tőlünk – a rugalmasságot, a biztonságot és a megbízhatóságot. Korábban az olyan szabadalmaztatott platformokat, mint a miénk, joggal megbízhatóbbnak és biztonságosabbnak tekintették, mint a nyílt forráskódúakat, de minden bizonnyal kevésbé rugalmasnak. Ha ezt grafikonon akarjuk ábrázolni, egyszerűen feloszthatjuk középre a tavalyi képet: bal oldalon a robusztusabb és biztonságosabb "régi gárda" programok, jobb oldalon a rugalmasabb kezdő alkalmazások.

A platform rugalmasságának növelése érdekében minden egymást követő innováció csökkenti annak biztonságát és megbízhatóságát. A szakértők azonban azt jósolják, hogy néhány éven belül a nyílt platformok olyan fejlettek lesznek, hogy nem lesznek kevésbé biztonságosak és megbízhatóak, mint a mai, túlnyomórészt saját tulajdonú rendszereink, miközben megőrzik megnövekedett rugalmasságukat. Vagyis a nyílt platformokra épített rendszereket használó cégek nemcsak nagyobb szoftverrugalmasságot, de talán még nagyobb biztonságot és megbízhatóságot is kínálnak majd az ügyfeleknek, mint amit mi - a forráskódok hozzáférhetetlenségét kihasználó cégek - kínálni tudunk.

Így meg tudtuk állapítani, hogy mi történik az iparágunkban. Jövőre már az újonnan érkezők - a piacra egészen nemrégiben megjelent, nyílt szabványokat alkalmazó cégek - ugyanolyan vagy magasabb színvonalú szolgáltatásokat kínálnak a fogyasztóknak, mint mi, a viszonylag régen megkezdett, a kereskedelemre szakosodott "régi gárda" zárt peronok. Végül ezzel vissza is térünk az eredeti kérdéshez: megéri-e 9 millió dollárt költeni egy új technológiai platform felépítésére, vagy jobb, ha sokkal kevesebbet költünk, és csak kisebb fejlesztéseket vezetünk be a jelenlegi platformon?

Akár hiszi, akár nem, ebben a szakaszban összegyűjtöttünk minden szükséges információt a „miért?” / „Miért?” kérdés megválaszolásához. Emlékszel, hogy elemzésünket egy meglehetősen egyszerű kérdéssel kezdtük: Ha jobban megismerjük ügyfeleinket, az segítene meghatározni, hogy miért állt meg eladásaink növekedése? A vizuális gondolkodás hat alapvető struktúráját felhasználva nem csak erre a kérdésre válaszoltunk (igen, a problémánk az, hogy nem felelünk meg fő ügyfelünk, Jason követelményeinek), hanem világosan megértettük, mit kell tenni annak érdekében, hogy az ügyfelek teljesen elégedett termékünkkel (javítanunk kell a megbízhatóságán, biztonságán és rugalmasságán), miközben továbbra is iparágvezető maradunk (ehhez nyílt platformra kell áttérnünk). A probléma az, hogy egy ilyen átállás akár 9 millió dollárba kerülne a cégnek, ami azt jelenti, hogy van még egy rendkívül fontos dolgunk: meg kell mutatnunk az általunk készített rajzokat a cég vezetőinek, és mindent láthatnak, amit sikerült. . Ugyanakkor választ kell találniuk a „miért?” / „Miért?” kérdésekre. magukat, saját szemükkel.

Idézet Egy feltöltött agy kevesebbe kerül, mint egy jól felszerelt agy M. Montaigne Úgy gondolom, hogy képtelenség bármely oktatási intézményben művelt emberré válni. De bármely jól bevált oktatási intézményben elsajátítható egy olyan készség, amely a jövőben hasznos lesz, amikor egy oktatási intézmény falain kívüli személy elkezdi magát képezni. M. Bulgakov

Az információk grafikus módszereinek előnyei a projektmunkában grafikus diagramok segítségével, bemutathatja a teljes projektet egészében, láthatja a kiválasztott problémát "madártávlatból"; a grafikák vizuálisan és érthetően segítik saját maguk és a többi tanuló (később a valódi tanulók) számára a projekt felépítésének bemutatását; ha az információ grafikusan jelenik meg, könnyebben lehet új ötleteket generálni (ez a tanár és a tanulók számára egyaránt hasznos); növekszik a motiváció, mások is könnyebben érzékelik a projekt ötleteit: az emberi agynak mindig szüksége van grafikus képekre; sémák segítségével „megrázhatja” gondolkodását, rugalmasabbá, mozgékonyabbá teheti, megszabadulhat a salakolástól, sztereotípiáktól, a dogmatikus gondolkodást kritikussá változtathatja; a grafikus diagram jól mutatja az utat az általánostól a konkrétig (az 1. modultól a 3-6. modulig), és a fordított utat alulról felfelé (az egyeditől az általánosig a 3-6. modultól a 8. rendszerező modulig) .

Használat Ez a grafikai technika segít a folyamat felépítésében, a probléma lehetséges okainak azonosításában (innen egy másik elnevezés - oksági (oksági) diagramok (oksági térképek)). Ez a diagramtípus lehetővé teszi az események okainak mélyebb elemzését, célokat tűzhet ki, a probléma különböző részei közötti belső összefüggéseket mutathatja be.

Sémák használata Ezt a fajta sémát széles körben alkalmazzák a menedzsmentben, mivel lehetővé teszi a nehéz helyzetekben hatékony megoldások megtalálását, új, friss ötletek kidolgozását. Egy ilyen sémán tetszőleges számú ötletet rögzíthet, gyakran használják az ötletelés szakaszában. Képzési projekt tervezése esetén a csontváz feje tartalmazza a tervezett projektben figyelembe vett problémát. Magának a csontváznak felső és alsó csontjai vannak. A felső csontokon a probléma okait, az alsó csontokon tényeket írnak, amelyek megerősítik a megfogalmazott okok meglétét.

A diagram elkészítésének eljárása: egy széles papírlapra húzzon egy vízszintes nyilat a lap közepén; nevezd meg a fő nyilat. Ez a séma fő (gerinc) csontja; a fő csontból húzzon további "csontokat" 45 szögben, mindegyik egy-egy problémának vagy problémacsoportnak van szentelve, jelölje meg mindegyik "csontot"; további "csontok" hozzáadása; ideális esetben, ha a probléma különböző részei úgy vannak elrendezve, hogy a legfontosabb a hal fejében legyen.

A klaszterek használata A "cluster" kifejezés az angol "cluster" szóból származik - raj, csomó, halom, felhalmozódás. A központi oválisban van egy kulcsszó, fogalom, kifejezés, további szavakban, amelyek felfedik a kulcs jelentését. A klaszterek segítségével lehetőség nyílik nagy mennyiségű információ (kulcsszavak, ötletek) szisztematikus bemutatására.

Internetes keresőszolgáltatások címjegyzéke Keresőmotorok Metakeresők Információk tárolása a szerverekről Az információ kategorizálva van Az információ nem frissül önmagától Napi átfésülés az interneten Az információ önmagától frissül Több keresőmotor elérése Több forrásból származó információ

Mentális térképek kijelölése Ez egy kényelmes eszköz a gondolkodás folyamatának és az információ strukturálásának vizuális formában történő megjelenítésére. Az MK segítségével "rövidítheti" azokat a gondolatokat és ötleteket, amelyek a fejében motoszkálnak, amikor egy feladatra gondol. úgy rendezd el az információt, hogy az agy könnyen érzékelhesse, mert az információ az "agy nyelvén" van megírva.

A Mind maps technológia megalkotója (az eredeti Mind maps®-ban) Tony Buzan, az intelligencia, tanuláspszichológia és gondolkodási problémák jól ismert írója, előadója és tanácsadója. A Mind maps® kifejezésnek vannak olyan fordításai is, mint a "Mind maps" és a "Mind maps".

Mentális térkép készítése Térkép készítéséhez használjon fehér A4-es vagy A3-as papírlapokat A térkép készítésekor célszerű színes golyóstollat, ceruzát vagy filctollat ​​használni (legalább három színben) A jövő tanulása az alapvető kérdés.) Magyarázó rajzot is használhat. A fő gondolatokat feltáró szavakból származó sorok vékonyabbak legyenek. A rajzokat széles körben kell használni az ötletek és szempontok jobb nyilvánosságra hozatala érdekében. Először is formalizálni kell a főbb gondolatokat, majd szerkeszteni, átépíteni a térképet, hogy érthetőbb és szebb legyen.

Denotatív grafikon létrehozásának módja: kulcsszó vagy kifejezés kiemelése. Egy név és egy ige váltakozása egy gráfban (a név lehet egy főnév vagy főnévcsoport más névleges beszédrésszel kombinálva; az ige kifejezi a gondolkodás dinamikáját, a fogalomtól a lényegi jellemzőig való mozgást) . A kulcsfogalmat és annak lényeges jellemzőjét összekötő ige pontos megválasztása (irányítani, sugallni, vezetni, adni stb. célt jelző igék; az eredmény elérésének folyamatát jelölő igék elérni, végrehajtani; a célt jelölő igék az eredmény elérésének előfeltételei alapozni, alapozni, alapozni ; igék összekapcsolása, amelyek segítségével a fogalom jelentésének meghatározása történik). A kulcsszó felosztása grafikonként a "gallyak" szavakba épül be. Minden egyes „gallyak” szóhoz társítása kulcsszó az esetleges következetlenségek, ellentmondások stb. kizárása érdekében.

A táblázatok célja A fogalmi táblázatok az információk rendszerezésére, a vizsgált jelenségek, események lényeges jellemzőinek azonosítására szolgálnak. A fogalmi táblázatok olyan mátrixok, amelyek összeállítása lehetővé teszi az áttekinthetőbb összehasonlító elemzést (ha szükséges az egyes vizsgált folyamatok, objektumok vagy jelenségek részletesebb mérlegelése), vagy átfogó értékelést (abban az esetben, ha a folyamatok, objektumok a vizsgált jelenségeket vagy eseményeket egyetlen probléma, esemény, tárgy, folyamat vagy jelenség összetevőjeként tanulmányozzák).

Koncepcionális táblázat példa Hogyan hat az elhelyezkedés az emberek elégedettségére? Város történelmi központja Üzleti központ Városi nyomornegyedek Kollégiumi körzetek Szentpétervár sajátos kerülete Fejlesztési minőség Morbiditás Érzelmi hangulat Kapcsolatok Szociális infrastruktúra

Fogalmi táblázatok a projektmunkában A táblázat fejlécében - Alapkérdés A probléma elemzéséhez fogalmi táblázatot állítunk össze. Segít a projektmunkában résztvevő hallgatói csoportok azonosításában és kutatásaik irányainak felvázolásában. A táblázat nagyban segíthet a kulcsmondatok kiválasztásában is az interneten történő információkereséshez.