Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka webhelyre">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

1. Alapfogalmak személyzeti politika

2. Az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése

2.1 rövid leírása MTS OJSC

2.2 Az MTS OJSC személyzetének elemzése

2.3 Az MTS OJSC személyzeti politikájának sajátosságainak elemzése

Következtetés

A felhasznált források listája

Bevezetés

A megfelelő személyzeti politika minden szervezet sikerének kulcstényezője. A személyzet a szervezet fő és legértékesebb erőforrása, hatékony irányítás biztosítják a vállalat versenyképességét a mai piacon. Ezért válik szükségessé a személyzeti politika fő irányainak meghatározása, valamint a szervezetet befolyásoló külső és belső tényezők figyelembevétele.

A szervezet személyzeti politikája elemzésének relevanciája annak köszönhető, hogy a személyzeti politika határozza meg a személyzettel való munka alapelveit, módszereit és kritériumait.

A munka célja az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése.

· feltárja a személyzeti politika alapfogalmait;

· az MTS OJSC rövid leírása;

· jellemzi az MTS OJSC személyzetét;

· elemzi az MTS OJSC személyzeti politikájának sajátosságait.

A munka tárgya az MTS OJSC személyzeti politikája.

A munka tárgya az MTS OJSC személyzeti politikájának fő irányai.

A munka megírásában alkalmazott módszerek: általánosítás, megfigyelés, elemzés és szintézis módszere (beleértve a szakirodalom elméleti elemzését is).

1 . Személyzetpolitikai alapfogalmak

A szervezet tevékenységeit a személyzeti menedzsment területén meg kell határozni a személyzeti menedzsment fő területei, a szervezet számára legjelentősebbek, valamint e munka fő jellemzői. Ezek a területek és jellemzőik tükröződnek a szervezet személyzeti politikájában.

Mielőtt felfednénk egy ilyen fogalom tartalmát, mint személyzeti politika, szükséges tisztázni egy olyan fogalom meghatározását, mint szervezeti politika.

Szervezeti politika- olyan szabályrendszer, amely szerint a rendszer egésze viselkedik, és amely szerint az e rendszerbe tartozó személyek cselekszenek. Létezik a szervezet pénzügyi politikája, a versenytársakkal kapcsolatos politika, és minden szervezet fejleszt és hajt végre személyzeti politika.

Így, a szervezet személyzeti politikája - a személyzeti munka általános irányvonala, elvek, módszerek, formák összessége, szervezeti mechanizmus a célok és célkitűzések kidolgozására, amelyek célja az emberi erőforrások fenntartása, megerősítése és fejlesztése, egy képzett és rendkívül produktív összetartó csapat létrehozása, amely képes időben reagálni folyamatosan változó piaci igények figyelembe vételével a fejlesztési stratégiai szervezetek . Fontos megjegyezni a személyzeti politika célját - ez a személyzet számszerű és minőségi összetételének frissítése és fenntartása folyamatainak optimális egyensúlyának biztosítása a fejlesztés során, összhangban a szervezet igényeivel, a jogszabályi követelményekkel, valamint a munkaerőpiac helyzete.

A személyzeti politikának, mint minden rendszernek, megvan a maga szerkezete. Legfontosabb elemei közé tartozik a személyügyi politika alanya, tárgya. Tantárgy a szervezet személyzeti politikája a szervezet személyzeti irányítási rendszere, amely a személyügyi szolgálatból, a szervezet önálló strukturális részlegeiből és a közvetlen vezetőkből áll. tárgy A szervezet személyzeti politikája a személyzet. Személyzet - szervezethez (készülékhez, osztályhoz, szolgáltatáshoz, laboratóriumhoz, osztályhoz stb.) vagy szakmához (vezetői, adminisztratív, mérnöki, műszaki stb.) való tartozás alapján egyesített munkavállalói kategória. A tudományban a "káder" és a "személyzet" fogalmát leggyakrabban szinonimáknak tekintik.

Mik a személyzeti politika irányai? Nevezzük meg a főbbeket:

a) a munkahelyteremtés előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését;

b) személyi állomány fejlesztési programok kidolgozása a szervezet jelenlegi és jövőbeni feladatainak megoldása érdekében;

c) motivációs mechanizmusok fejlesztése, munkával való elégedettség növelése;

d) korszerű munkaerő-toborzási és -kiválasztási rendszerek kialakítása;

e) marketing tevékenység végzése a személyzeti területen;

f) szociális programok kidolgozása;

g) foglalkoztatási programok kidolgozása;

h) a bérek ösztönző szerepének erősítése.

A személyzeti politika kialakítását és fejlesztését számos külső és belső tényező befolyásolja.

Tényezők külső környezet - olyan tényezők csoportja, amelyeket a szervezet, mint vezetési alany nem tud megváltoztatni, de figyelembe kell vennie a személyi szükségletek és az ennek fedezésére szolgáló optimális források helyes meghatározása érdekében. Ilyenek például:

a munkaerő-piaci helyzet (demográfiai tényezők, végzettség);

· a gazdasági fejlődés tendenciái;

a tudományos és technológiai fejlődés (a munkaerő jellege és tartalma, amely befolyásolja az egyes szakemberek szükségleteit, a személyzet átképzésének lehetősége);

Szabályozási és jogi környezet (munkaügyi, szociális és munkavédelmi jogszabályok.

Belső környezeti tényezők- ezek olyan tényezők, amelyeket a szervezet ellenőrizni tud. Példaként ezek a következők:

a szervezet céljai (ezek alapján alakul ki a személyzeti politika);

· pénzügyi források;

· a szervezet személyi potenciálja (az alkalmazottak képességeinek felméréséhez, a felelősségek elosztásához kapcsolódóan).

Ugyanakkor a személyzeti politika kialakításakor a következő alapelveket figyelembe kell venni:

1. a tudomány elve (a modern tudományos fejlesztések felhasználása a maximális gazdasági és társadalmi hatás biztosítása érdekében);

2. a komplexitás elve (a személyzeti tevékenység minden területét le kell fedni);

3. a számvitel elve (a gazdasági és társadalmi hatás figyelembevételének szükségessége, egy döntés pozitív és negatív hatása a végeredményre);

4. a következetesség elve (figyelembe véve e munka egyes összetevőinek kölcsönös függőségét és összekapcsolódását);

5. a hatékonyság elve (az ezen a területen végzett tevékenységek költségeit a gazdasági tevékenység eredményein keresztül kell megtéríteni).

A személyzeti politika különféle megnyilvánulásokban létezhet. A következő típusú személyzeti politika létezik: passzív, reaktív, megelőző és aktív.

Felfedjük ezeknek a fajtáknak a fő lényegét.

Passzív személyzeti politika- olyan helyzet, amikor a szervezet vezetése nem rendelkezik egyértelmű cselekvési programmal a személyzettel kapcsolatban, a teljes személyzeti politika csak a negatív következmények kiküszöbölésére irányul anélkül, hogy megpróbálná megérteni azok előfordulásának okait, elemezni a személyi szükségleteket. .

Reaktív HR politika. Vezető ezt a fajt politika, a szervezet vezetése ellenőrzi a negatív helyzetek előfordulását a személyzet munkájában, a motiváció és a képzett munkatársak hiányát; intézkedéseket tesznek a problémák kiküszöbölésére az előfordulásuk okainak elemzése alapján. A szervezet személyzeti szolgáltatásai fejlettek, de nincs holisztikus program a személyzet fejlődésének előrejelzésére.

Megelőző személyzeti politika. Az ilyen típusú politika lényege, hogy a szervezetnek ésszerű előrejelzései vannak a helyzet alakulására vonatkozóan, de nincs eszköze annak befolyásolására. A szervezet fejlesztési programjai minőségi és mennyiségi, rövid- és középtávú munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak, a személyi állomány fejlesztésére vonatkozó feladatokat fogalmaznak meg. Az ilyen szervezetek fő problémája a célzott személyi programok kidolgozása.

Aktív személyzeti politika - a vezetés nemcsak előrejelzéssel, hanem a helyzet befolyásolásának eszközeivel is rendelkezik, a személyzeti osztály képes válságellenes személyzeti programokat kidolgozni, folyamatosan figyelemmel kíséri a helyzetet és a programok végrehajtását a külső és belső helyzet paramétereihez igazítja. A vezetés által a helyzetelemzés során felhasználható mechanizmusok azonban oda vezetnek, hogy az előrejelzés és a programok indoka lehet racionális (tudatos) és irracionális (aligha alkalmas algoritmizálásra és leírásra).

Ennek megfelelően az aktív személyzeti politika két alfaja különböztethető meg: racionálisés kalandos.

Nál nél racionális A személyzeti politikának megfelelően a vállalkozás vezetése mind minőségi diagnózissal, mind ésszerű előrejelzéssel rendelkezik a helyzet alakulására vonatkozóan, és rendelkezik eszközökkel annak befolyásolására. A vállalkozás személyzeti osztálya nemcsak a személyi állomány diagnosztizálására, hanem a személyi helyzet közép- és hosszú távú előrejelzésére is rendelkezik. A szervezet fejlesztési programjai rövid, közép- és hosszú távú (minőségi és mennyiségi) munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak. Integrált rész A terv a személyzeti munka programja a megvalósítás lehetőségeivel.

Nál nél kalandos A személyzeti politika szerint a vállalkozás vezetése nem rendelkezik minőségi diagnózissal, ésszerű előrejelzéssel a helyzet alakulására vonatkozóan, hanem arra törekszik, hogy befolyásolja azt. A vállalkozás személyzeti osztályának általában nincs eszköze a személyi helyzet előrejelzésére és a személyzet diagnosztizálására, azonban a vállalat fejlesztési programjai tartalmaznak olyan személyzeti munkaterveket, amelyek gyakran a fejlesztés szempontjából fontos célok elérésére irányulnak. a vállalkozásról, de nem a helyzet megváltoztatása szempontjából elemzik. A személyzettel való munka terve ebben az esetben egy meglehetősen érzelmes, kevéssé indokolt, de talán helyes elképzelésen alapul a személyzettel való munka céljairól.

Emelje ki a személyzeti politikát is nyisd kiés zárva típusok. Nyisd ki típusú szervezet bármilyen szintű, megfelelő végzettségű szakembert kész felvenni anélkül, hogy figyelembe venné más szervezeteknél szerzett munkatapasztalatát. lényeg zárva azt írja be, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb hatósági szintről helyezi előtérbe az új munkaerő felvételét, és a helyettesítés csak a szervezet alkalmazottai közül történik.

A személyzeti politikával szemben meghatározott követelmények vonatkoznak: kapcsolódnia kell a szervezet stratégiájához, céljaihoz, alapelveihez.

Annak érdekében, hogy a személyzeti politika holisztikus és strukturált legyen, kialakításának három fő szakasza van.

1. szakasz. Adagolás. A szakasz célja a személyzettel való munka elveinek és céljainak összhangba hozása a szervezet egészének, stratégiájának céljaival és elveivel.

2. szakasz. Programozás. A cél a személyi eljárások, tevékenységek, technológiák rendszerének kialakítása.

3. szakasz. Monitoring. A fő cél a személyi irányításra vonatkozó konkrét intézkedések végrehajtása és ezen intézkedések hatékonyságának értékelése.

A fenti elméleti pontok konklúzióját összegezve szükséges meghatározni a személyzeti politika fogalmát, melynek definícióját a későbbiekben felhasználjuk a munkában. Tehát a szervezet személyzeti politikája a személyzeti munka általános iránya, elvek, módszerek, formák összessége, szervezeti mechanizmus a célok és célkitűzések kidolgozására, amelyek célja az emberi erőforrások megőrzése, megerősítése, fejlesztése, valamint a képzett, ill. rendkívül produktív összetartó csapat, amely képes időben reagálni a változó piaci követelményekre, figyelembe véve a szervezet stratégiáját.

A személyzeti politika fő összetevőinek és típusainak felvázolása után ki kell térni az MTS OJSC szervezet személyzeti politikájának elemzésére, amelyet a személyzeti politika főbb irányai jellemzőinek és azok kapcsolatával való összefüggésének felvázolásával lehet elvégezni. a személyzeti politika kialakításának főbb állomásai.

2 . Az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése

2.1 Az MTS OJSC rövid leírása

Az OJSC Mobile TeleSystems (MTS) Oroszország és a FÁK-országok vezető távközlési szolgáltatója. A cég leányvállalataival együtt több mint 100 millió előfizetőt szolgál ki. Az MTS OJSC alapításának éve 1993. Az MTS OJSC szlogenje: "Egy lépéssel előre".

Az MTS OJSC stratégiája a távközlési infrastruktúra létrehozására és fejlesztésére összpontosít a jelenléti országokban. Ez lehetőséget ad az MTS-nek, hogy innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat nyújtson a fogyasztóknak, és ennek eredményeként hozzájáruljon a társadalom életminőségének javításához. A cég az ügyfél igényeire összpontosítva törekszik a "teljes kommunikáció" biztosítására - a szolgáltatások kínálatára minden távközlési területen - internet, televízió, mobil és vezetékes kommunikáció. A cél az, hogy vezető távközlési szolgáltató legyen minden olyan piacon, ahol működik. A társaság munkájának főbb elvei: felelős üzleti magatartás, a távközlési szolgáltató felelőssége, esélyegyenlőség, innováció, a gazdasági növekedés és a társadalom jólétének elősegítése, az állam iránti felelősség, hosszú távú befektetés, eredményközpontúság, információk átláthatósága.

Oroszország összes régiójának lakossága, valamint Örményország, Fehéroroszország, Ukrajna, Üzbegisztán, Türkmenisztán, ahol Az "MTS" és leányvállalatai a GSM szabvány szerinti szolgáltatásnyújtásra vonatkozó engedélyekkel rendelkeznek, több mint 230 millió embert foglalkoztatnak.

Főbb nyújtott szolgáltatások:

Mobil kommunikáció (GSM és UMTS szabványokban);

rögzített kapcsolat;

szélessávú internet-hozzáférés;

Kábel tv;

kapcsolódó szolgáltatások, különösen tartalomértékesítési szolgáltatások.

A cég rendszeresen mutat be újdonságokat díjcsomagok valamint a különböző előfizetői csoportok igényeit kielégítő szolgáltatások. Együtt hangszolgáltatások magas szint minőség, az MTS folyamatosan bővíti a kínálatát további szolgáltatások adatátviteli technológiákon alapulnak mobil és vezetékes hálózatokban, Kábel tv, valamint saját mobileszköz-családot fejleszt, telefonokat és okostelefonokat, valamint vezeték nélküli internet-hozzáférést biztosító eszközöket - USB modemeket és útválasztókat. Az MTS emellett elindított egy multimédiás szórakoztató portált – egy univerzális interaktív áruházat licencelt zenei, videó- ​​és játéktartalmak széles választékával és további funkciókkal. közösségi háló.

Az MTS kiemelt figyelmet fordít az ügyfélszolgálatra és a karbantartásra. A vállalat saját, több mint 4150 MTS üzletből álló monomárkás hálózatát fejleszti ki Oroszország egész területén, és az ország egész területén kiterjedt MTS márkakereskedői értékesítési hálózattal rendelkezik. Az MTS GPRS roaming több mint 200 országban érhető el.

Az MTS sikeresen valósítja meg a vezetés megerősítésének és a magas üzleti hatékonyság fenntartásának feladatait. Az MTS-csoport fő fejlesztési területei az új hálózatok infrastruktúrájának fejlesztése és a fogyasztókkal, az üzemeltetővel való interakciós pontok fejlesztése, az "okos hálózatok" használata, valamint az internetes szolgáltatások aktív fejlesztése a többletérték létrehozása érdekében; innovációk fejlesztése annak érdekében, hogy az előfizetők számára exkluzív eszközök és szolgáltatások széles portfólióját biztosítsuk.

A vállalat fejlődési szakaszát leírva meg kell jegyezni, hogy az MTS OJSC az érettség szakaszában van: stabil pozíciót tud fenntartani a külső környezetben, fenntartja a kiegyensúlyozott növekedést, egyéni imázst alakít ki, a fő feladat a növekedés. különböző irányokba, figyelembe véve a vásárlók sokrétű érdeklődését, bónuszokat ad a dolgozóknak az egyéni eredményekért.

2.2 Az MTS OJSC személyzetének elemzése

Az MTS OJSC személyzeti politikájának elemzése előtt elemezni kell ennek a szervezetnek a személyzetét, megjelölve annak jellemzőit a dinamikában. A személyi adatok az 1. táblázatban láthatók.

1. táblázat - Az MTS OJSC személyzetének jellemzői

Jellegzetes
Létszám, fő
A 35 év alatti munkavállalók százalékos aránya
A felsőfokú végzettségű munkavállalók aránya
Átlagos munkatapasztalat
Fluktuáció
Hiányzási arány
A személyzet belső mobilitási aránya
Munkatermelékenység (egy alkalmazott), millió rubel
átlagos fizetés
Munkavállalói képzési költségek (az összes költség %-a)
Új munkahelyteremtés százalékos aránya (új projektek fejlesztéséhez kapcsolódóan)
Betanított alkalmazottak száma, fő
Nettó nyereség, milliárd rubel

A táblázat adatai jól mutatják a különböző mutatók változását a személyi állomány területén; továbbá bizonyos következtetéseket le kell vonni. Az MTS létszámának növekedése a cég terjeszkedését, új irodák nyitását és új szolgáltatások nyújtását jelzi azon ügyfelek számára, akiknek új alkalmazottakra van szükségük az irányításhoz.

A 35 év alattiak arányának növekedése jelzi a cég érdeklődését a fiatal munkavállalók iránt, ami kedvez a különböző innovációk fejlesztésének. A felsőfokú végzettséggel rendelkezők arányának mutatója növekszik a munkavállalók szakmai képzése, képzésre küldése, valamint az iskolai végzettség tényezőjének figyelembevétele miatt.

2011-ben nőtt a vállalatnál dolgozók átlagos szolgálati ideje, ami a munkaerő stabilitását és a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét jelzi. 2011-ben a fluktuáció csökkenése is megfigyelhető, ezt az eredményt az MTS OJSC a dolgozók fix bérének emelésével, ami némi bizakodást ad a jövőbe, valamint a bírságrendszer eltörlésével érte el.

A hiányzások mértékének 2011-ben bekövetkezett csökkenése azt jelenti, hogy a dolgozók produktív munkaideje nőtt, ezt az eredményt a cég a munkavállalói munkával való elégedettség növelésével (különböző szociális programok bevezetése, szakképzés szervezése) érte el. A személyi állomány belső mobilitási együtthatójának 2011-ben 12%-ra történő növekedése a munkavállalók karrier-növekedésének biztosítására való összpontosításról tanúskodik.

A vállalat teljesítményének mutatója az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység növekedése 2011-ben 26,2 millió rubelre. és a nettó profit növekedése 40,1 milliárd rubelre. Az MTS OJSC növelte az átlag szintjét bérek 2011-ben 2010-hez képest értéke 44 200 rubelt tett ki, ennek oka a béralapba elkülönített források növekedése volt. 2011-ben a belső mentori rendszer kialakításának köszönhetően csökkentek a dolgozók képzési költségei. Példa erre a kulcsfontosságú munkatársak képzésekre küldése, és onnan visszatérve megosztják tapasztalataikat a többi munkatárssal.

2011-ben 2%-kal emelkedett az innovációk fejlesztésével összefüggő új munkahelyteremtési folyamatot jellemző mutató. Változása új projektcsoportok megnyitásával függ össze. 2011-ben is a belső tanfolyamokon képzett dolgozók létszámának növekedése tapasztalható, ez a fejlesztésnek köszönhető belső rendszer a munkatársak képzése a vállalatnál.

Ebben a részben az MTS OJSC személyzetére vonatkozó mutatókat elemeztük. Az MTS OJSC személyzeti politikájának elemzése után következtetést vonhatunk le arról, hogy ezeknek a mutatóknak a változása hogyan kapcsolódik a szervezet személyzeti politikájához.

2.3 Elemzésjellemzőkaz MTS OJSC személyzeti politikája

HR személyzet minősítési motiváció

Az MTS OJSC személyzeti politikájának értékelése előtt le kell írni annak céljait. Az MTS OJSC személyzeti politikájának célja, hogy a vállalatot képzett személyzettel látja el, maximalizálja a személyi fejlesztésbe történő befektetések hatékonyságát, növelje a személyzet motivációját és a munka termelékenységét. Ha figyelembe vesszük az MTS stratégiát, melynek célja, hogy a jelenlét minden piacán vezető távközlési kommunikátor legyen. Ami természetesen csak akkor lehetséges, ha a vállalat képzett, magas termelékenységű személyzettel rendelkezik, akiknek a munkája lehetővé teszi, hogy a fogyasztók számára innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat biztosítson, és ennek eredményeként hozzájáruljon a minőség javításához. a társadalom életéről. Így az MTS OJSC személyzeti politikája a vállalat stratégiájának támogatására irányul.

Ezután elemezni kell az MTS OJSC személyzeti politikáját a korábban felsorolt ​​fő területek alapján, valamint jellemezni kell azokat a személyzeti politika kialakításának fő szakaszaival, az elért eredményekkel és a munkaerő-mutatókban bekövetkezett változásokkal összhangban.

A személyzetpolitika olyan területének támogatására, mint a munkahelyteremtés előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését, 2011-ben az MTS olyan eseményt vezetett be, mint számos projekt elindítása a munkavállalók innovatív fejlesztésbe való bevonására (pl. például egy új megnyitása mobil portál), így előrevetítve annak szükségességét, hogy új munkahelyeket kell teremteni az új projekteken dolgozó munkavállalók számára. Ennek az iránynak a célja az új munkahelyek arányának növelése. Ez az irány egybeesik a szervezet céljaival és innovációs fejlesztési elvével. Az új projektek megvalósítását a HR vezetők ellenőrzik a projektek megvalósítási terveinek megfelelően. Ha nyomon követjük a személyi mutatók dinamikáját, megállapíthatjuk, hogy a kívánt mutató 2%-kal nőtt.

Az MTS OJSC a személyzet fejlesztésének fejlesztése érdekében a szervezet jelenlegi és jövőbeni feladatainak megoldása érdekében a folyamatos képzés, a személyzet önképzésének politikáját folytatja. Ennek az iránynak a célja a betanított alkalmazottak számának növelése, de a képzés költségeinek csökkentése is. Ez az irány segíti az MTS-t abban a célban, hogy tevékenységében vezető vállalat legyen, ami természetesen csak szakképzett személyzet jelenlétében lehetséges, miközben betartja a cég tevékenységének olyan elveit, mint a felelős üzleti magatartás, a távközlés felelőssége. operátor. Az ezen a területen végzett tevékenységek és eljárások: utasítások különféle projektek és feladatok kidolgozásához, mesterkurzusok vezetése a vállalat felső vezetőitől, egységes központosított bevezető tanfolyamok szervezése minden új alkalmazott számára, amelyek célja az MTS üzletág megértése, kultúra, struktúra, valamint a belső folyamatok és szervezeti eljárások új alkalmazottak általi tanulmányozása; új vezetőknek további programokat a vállalat belső struktúrájának, üzleti folyamatainak és elfogadott interakciós eljárásainak megismertetéséről; A meglévő munkatársak számára csapatépítő rendezvényeket tartanak a vállalati szellemiség növelése és a vállalati kultúra erősítése érdekében, képzés a belső Vállalati Egyetemen, belső mentori rendszer kialakítása, i. kulcsfontosságú munkatársak képzésekre küldése, majd onnan visszatérve megosztják tapasztalataikat más munkatársakkal. Ezen tevékenységek eredményességének nyomon követése kérdőívek alapján történik Visszacsatolás, szakmai ismeretek és eredmények tanúsítása. Megjegyzendő, hogy 2011-ben az MTS elérte, hogy a betanított alkalmazottak száma 14 402 főre nőtt, és a személyzet képzési költsége 1,82%-kal csökkent.

A folyamatban lévő tevékenységek példájaként megadhatja a személyzet tanúsításának eljárását. Ebben az esetben a tanúsítási folyamat része volt a fejlesztési osztályon egy új munkatárs szakmai kvalitásának tesztelése mobil alkalmazások, a fejlesztésben való részvételét, a vezetőség észrevételeit, a munka sajátosságait és a fejlődési vágyat annak érdekében, hogy döntést hozhassanak a Vállalati Egyetem képzésére való küldéséről. Alkalmazott módszerek: a munkavállaló meghallgatása annak az osztálynak a vezetőjével, amelyben a munkavállaló dolgozik, megfigyelés, igazoló lap kitöltése, a munkavállaló személyi aktájának elemzése. A tanúsító lapon rögzítésre került a munkavállaló munkájának minőségére vonatkozó észrevételek megléte, az új projektek kidolgozásában való részvétel, a szakmai tulajdonságok, valamint a munkavállaló munkaterületére vonatkozó ismeretek tesztelésére szolgáló kérdésekkel ellátott űrlap. mellékelve is. A mobilalkalmazás-fejlesztési részleg új munkatársának tanúsítási tevékenységének eredményét a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat – A tanúsítás eredményei

A minősítés eredményei alapján megállapítható, hogy az újonc megfelel a szakterületéhez szükséges szakmai kvalitások követelményeinek, tudásának szintje megfelelő, azonban olyan új projektek kidolgozásában való részvételhez, amelyekben részt vesz. ezt az osztálytúj ismeretekre van szüksége. Az a döntés, hogy ezt a munkatársat a Vállalati Egyetemre küldjük, indokolt, mivel a vezetőség részéről nem érkezett észrevétel a munkavállaló felé, önfejlesztésre törekszik, amely hozzájárul további hatékony képzéséhez, munkájához.

A motivációs mechanizmusok fejlesztési irányának mérlegelésekor meg kell jegyezni annak célját - a személyzet fluktuációjának és a hiányzások szintjének csökkentését az MTS OJSC-ben. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezetnek van osztályozási rendszere. A cégben minden pozíciónak megvan a maga úgynevezett "súlya", amelyet a szakember tudásának, szakmai kvalitásainak, az általa betöltött pozíció felelősségi szintjének felmérése határoz meg. Minden osztálynak megvan a maga megközelítése a bérekhez. A bónuszrész annak alapján kerül kialakításra, hogy a munkavállaló a beszámolási időszakban végzett feladatokat. A munkavállaló érti, hogy milyen irányba kell elmozdulnia a fizetés növekedése érdekében, a világos szabályok bizakodást adnak a jövőben. A munkavállalók munkával való elégedettsége is növekszik annak a felismerésnek köszönhetően, hogy az iparág, amelyben a cég működik, nem csak tekintélyes, de ígéretes is, hogy az MTS ideális hely a fejlődni, fejlődni és karriert építeni vágyók számára. Az e területet támogató tevékenységek: besorolási rendszer kialakítása, a munkabér prémium részének nagyságának és a munkavállalók teljesítményének értékelési rendszerének kialakítása, szakmai oktatás a belső képzésekről, a fix bérek nagyságának növeléséről, a bírságok eltörléséről. A hatékonyság-ellenőrzést a HR vezetők végzik a munkaügyi eredmények értékelése, visszajelzési kérdőívek alapján. Fontos megjegyezni azt is, hogy ez a terület összhangban van az MTS felelős üzleti magatartás és az eredményközpontúság elveivel. Emiatt megjegyzendő, hogy a folyamatban lévő tevékenységek eredményesek, hiszen a mutatók változásának céljai megvalósulnak: 2011-ben a hiányzások mértéke 2%-kal, a fluktuáció 3%-kal csökkent.

A személyzeti politika olyan területét érintve, mint a munkaerő-toborzási és -kiválasztási modern rendszerek létrehozása, fontos megjegyezni, hogy az MTS mindenekelőtt minden alkalmazottban a professzionalizmust, a vállalati lojalitást és az ügyfélközpontúságot akarja látni az interakció során. előfizetők és kollégák, a problémák és feladatok gyors megoldásának képessége. Ennek az iránynak az a célja, hogy a vállalatot képzett, felsőfokú végzettségű személyzettel, valamint a munka termelékenységének növelésével biztosítsa. Ezek a követelmények megfelelnek az MTS stratégiájának és céljainak a minőségi termék fejlesztése irányában, ami csak szakképzett személyzettel lehetséges. Végzett tevékenységek: pályázók önéletrajzának felkutatása az interneten, alternatív jelöltcsalogató források felkutatása (médiában való elhelyezés, egyetemekkel való kapcsolatfelvétel); telefonos és személyes interjúk lebonyolítása jelöltekkel; bevezető tréningeken alkalmazottak adaptációjának megszervezése. Monitoring: a személyi igazoltatás, kikérdezés, munkahatékonyság elemzés folyamata. Ennek az iránynak a céljairól levonva a következtetést, meg kell jegyezni, hogy a vállalat egy alkalmazottjának munkatermelékenysége 2011-ben 26,2 millió rubelre nőtt, a felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók aránya pedig 81%-ra.

Elemezve egy olyan irányvonalat, mint a személyzeti területen végzett marketingtevékenység, megjegyezhető, hogy az MTS OJSC teljes mértékben támogatja ezt az irányt személyzeti politikájában, mivel lehetővé teszi a magasan képzett munkaerő nyomon követését és felvételét, ami teljes mértékben összhangban van a vállalat stratégiájával a minőségi és elérhető kommunikációs termékek és szolgáltatások előállítása. A cél a felsőfokú végzettséggel rendelkezők arányának növelése. Intézkedések és nyomon követés: a HR részleg kutatása a külső munkaerőpiacról és a szervezet belső környezetéről, ideértve visszacsatolási kérdőívekkel, a szervezetben az új technológiák és ezzel összefüggésben az új munkahelyek fejlődésének nyomon követése, társadalmi felmérések készítése a cég imázsának azonosítása a piacon. A megtett intézkedések eredményességét jelzi, hogy a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 81%-ra változott.

A szociális programok fejlesztésének részeként az MTS OJSC mindenekelőtt stratégiája keretében olyan tevékenységeket épít ki, amelyek megfelelnek a társadalom és a fogyasztók igényeinek, javítják az emberi élet minőségét. Valamint megvalósulnak olyan elvek, mint a felelős üzleti magatartás, az esélyegyenlőség biztosítása, a társadalom jólétének előmozdítása. Végzett tevékenységek: munkavállalók ingyenes önkéntes egészségbiztosításának biztosítása, munkavédelem, személyi állomány szakmai felkészítése, munkavállalók sportolási lehetőségeinek szervezése, meghatározott élethelyzetekhez kapcsolódóan célzott szabadság biztosítása. A folyamatban lévő tevékenységek célja a betanított munkatársak számának növelése és a hiányzások csökkentése. A cég számos társadalmi projektet is megvalósít, pl. Mobilinternet az MTS-től az iskolákig”, különféle jótékonysági programok. A monitoring személyi igazolással, a vállalat külső környezetének megfigyelésével történik. A korábban megfogalmazott mutatók változásának dinamikáját értékelve megállapíthatjuk, hogy a megtett intézkedések eredményesek, mert a hiányzások mértéke 2011-ben 2010-hez képest 2%-kal csökkent, a betanított alkalmazottak száma 5586 fővel nőtt.

A személyzeti politika olyan területe részeként, mint a foglalkoztatási programok kidolgozása, az MTS OJSC számos célzott területi foglalkoztatási programban vesz részt, erre példa volt a 2009-ben Szentpéterváron aláírt, a társadalmi fejlődésről és fejlesztésről szóló megállapodás. innovációk. További tevékenységek és nyomon követés: a foglalkoztatási szolgálatok tájékoztatása a megüresedett állásokról; együttműködés a hallgatókkal - szakmai gyakorlat és foglalkoztatás szervezése, egyetemi rendezvények szervezése, melynek célja a hallgatók vonzása; a régiók és a vezetői szintek közötti rotáción alapuló szakmai előmenetel. A cél a személyi állomány belső mobilitási arányának, valamint a szakképzett munkatársak számának növelése. Ez azt jelenti, hogy a munkatársaknak valós esélyük van arra, hogy hasznos tapasztalatokat és készségeket szerezzenek, valamint megismerjék a vállalat különböző régióiban folyó tevékenységét, ami összhangban van az információs átláthatóság és a felelős üzleti magatartás elveivel. A munkavállalók szakmai előmenetelének regionális szintű jelenléte lehetővé teszi, hogy a jelenlét minden piacán magasan képzett munkatársak legyenek, ami összhangban van az MTS stratégiájával és céljaival. A terület hatékonyságának mutatója a nettó nyereség 2011-es növekedése 2010-hez képest 13,5 milliárd rubel, az alkalmazottak számának 20 519 főre történő növekedése, valamint a belső személyzeti mobilitás együtthatójának 12%-ra történő növekedése.

A személyzeti politika elemzésének végén a személyzeti politika egy olyan területét szükséges jellemezni, mint a bérek ösztönző szerepének erősítése. Ennek az iránynak a célja a dolgozók átlagkeresetének növelése, a fluktuáció csökkentése. Ma az MTS OJSC a következő intézkedésekkel és technológiával rendelkezik: fix és változó részekből álló javadalmazási rendszer, amely a munkavállalók számára kompenzációs és juttatási csomagot biztosít, bónuszösszegeket személyes teljesítmények alapján. Fontos megjegyezni, hogy a fizetés fix részének nagyságát az egyes munkaköri kategóriákra (fokozatokra) megállapított fizetési tartományok figyelembevételével határozzák meg a jelenléti régió munkaerőpiacának elemzése és az MTS pozicionálási politikája alapján. a munkaerőpiacra vonatkozóan, amely már benne van az erre vonatkozó monitoring rendszerben. A monitoring rendszer részét képezi még: a dolgozók által elért eredmények személyes terv alapján történő értékelése és prémiumok kiadása. Megállapítható, hogy a fix rész jelenlétével járó díjazás, valamint a bónuszok jelenléte a termelő tevékenység ösztönzőjeként játszik szerepet. A fluktuáció és a bérek változásának dinamikáját elemezve megállapítható, hogy a 2011. évi béremelés hatékonyan hatott a munkatársak motivációjára, hiszen a fluktuáció 3%-kal csökkent.

Végezetül ismételten hangsúlyozni kell, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája figyelembe veszi a külső környezet sajátosságait, nyomon követi az új technológiák fejlődését, figyelembe véve a vállalat piaci presztízsét, valamint a munkaügyi jogszabályokat. és a szociális szféra. Ezenkívül a személyzeti politika kidolgozásakor az MTS OJSC figyelembe veszi a belső tényezőket: az alkalmazottak képességeinek felmérését, a vállalat költségvetését, a vállalat céljait és stratégiáját. Bármely személyzeti politika alapelvei az MTS-ben is tükröződnek: a tudományos jelleg elve, amely magában foglalja a modern fejlesztések, a komplexitás és a következetesség elve a személyzeti politika fő irányainak betartásában, a számvitel elve - a személyi mutatók változásának dinamikájának követésében, a hatékonyság elve - a költségek csökkentésében, azok hatékonyságának növelésében.

Következtetés

A szervezet személyzeti politikája, mint alapelvrendszer, valamint a személyzettel való munkavégzés ebből fakadó formái, módszerei és kritériumai alapvető szerepet játszik olyan feladatok végrehajtásában, mint az optimális egyensúly biztosítása a számszerűsítési és karbantartási folyamatokban. a személyzet minőségi összetétele, a szervezet személyi állományának fejlesztése magának a szervezetnek megfelelően.szervezetek, jogszabályi követelmények, munkaerő-piaci helyzet. A szervezet személyzeti politikájának tárgya a szervezet személyzeti irányítási rendszere és tárgya - a munkatársai.

Vannak olyan típusú személyzeti politika, mint az aktív (racionális és kalandos), passzív, megelőző, reaktív. A személyzeti politika kialakítását és fejlesztését számos külső és belső tényező befolyásolja. Kialakulását ugyanakkor olyan alapelvek is befolyásolják, mint a tudományos jelleg, a komplexitás, a következetesség, a számviteli elvek és a hatékonyság.

Ebben a cikkben a személyzeti politika elemzését végeztük el az MTS OJSC példáján. Összefoglalva, fontos megjegyezni a főbb pontokat. Az MTS-nek, amely Oroszország és a FÁK-országok vezető távközlési szolgáltatója, és nagyszámú alkalmazottja van, figyelembe kell vennie egy olyan tényezőt, mint a hatékony személyzeti politika. Az MTS OJSC személyzeti politikájának célja, hogy a vállalatot képzett személyzettel látja el, maximalizálja a személyi fejlesztésbe történő befektetések hatékonyságát, növelje a személyzet motivációját és a munka termelékenységét. Jelöljük ki az MTS stratégiát, melynek célja, hogy a jelenlét minden piacán a vezető távközlési kommunikátor legyen. Ez csak akkor lehetséges, ha a vállalat képzett, magas termelékenységű személyzettel rendelkezik, akiknek a munkája lehetővé teszi, hogy a fogyasztók számára innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat biztosítson, és ennek eredményeként hozzájáruljon a társadalom életminőségének javításához. . Mindezek alapján megállapítható, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája a vállalat stratégiájának támogatását célozza.

Tehát az MTS személyzeti politikája racionális és aktív, mivel a szervezet nem csak előrejelzi és elemzi a személyzet területén kialakuló egyes helyzeteket, hanem programokat is kidolgoz és végrehajt ezek kezelésére, van egy rendszer a személyzet értékelésére és fejlesztésére, amely segít elérjék teljes potenciáljukat. Példa erre a 2011-ben bevezetett bónuszrendszer, amely az alkalmazottak személyes eredményein és teljesítményén alapul. A szervezet folyamatosan figyelemmel kíséri a személyzet fejlődését is, különösen a saját Vállalati Egyetemén további tanfolyamokra és képzésekre küldi munkatársait. Fontos megjegyezni azt is, hogy az MTS OJSC nyitott személyzeti politikát folytat: a cég nemcsak szakembereket, hanem frissen egyetemet végzett fiatal szakembereket is toboroz.

Hogyan hat az MTS által követett személyzeti politika a személyi állományra vonatkozó mutatókra? Ha figyelembe vesszük a korábban bemutatott adatokat, nyomon követhetjük azok változásának dinamikáját.

2011-ben a munkaerő-teremtés növekedésének mutatója 2%-kal nőtt, ezt az eredményt az innovációk fejlesztése és megvalósítása, új projektek megnyitása irányának megvalósításában érték el. Szintén ennek az iránynak a hatására 2011-ben nőtt a létszám

A belső tanfolyamokon képzésben résztvevők számának 14 402 fővel történő növekedése és a személyi fejlesztési költségek 1,82%-os csökkenése jelzi a személyügyi politika olyan irányú intézkedéseinek hatékonyságát, mint a személyi fejlesztés. Ilyenek: tréningek a Vállalati Egyetemen, mentori rendszer kialakítása, bevezető tanfolyamok új munkatársak számára.

A hiányzások szintjének 2011-es 2% -os csökkenése és a személyzet fluktuációja - 3% -kal arra a következtetésre jut, hogy az MTS OJSC személyzeti politikájának a motivációs mechanizmusok használatára vonatkozó iránya hatékony. Az alkalmazott intézkedések között szerepel a fizetés fix részének emelése, az egyéni teljesítményhez kapcsolódó jutalmak, a munkatársak képzése, karrierlehetőségek, a munkavállalók ingyenes önkéntes egészségbiztosításának biztosítása, a munkavédelem, a személyi állomány szakmai képzése, a munkavállalók sportolási lehetőségeinek szervezése, ellátása. célzott szabadság bizonyos élethelyzetekkel kapcsolatban...

Fontos megjegyezni, hogy 2011-ben egy alkalmazott termelékenysége 26,2 millió rubelre nőtt 2010-hez képest, ami az alkalmazottak munkával való elégedettségének növekedésével, valamint a képzett szakemberek felvételét lehetővé tevő toborzási és kiválasztási rendszer kialakításával jár. Ezen mutatók változásához hozzájárult a személyügyi marketingtevékenység rendszere is, amely lehetővé teszi a munkaerő-piaci változások időben történő nyomon követését, valamint a cég piaci imázsát és vonzerejét az álláskeresők számára. Ezzel a területtel kapcsolatban azt is meg kell jegyezni, hogy a felsőfokú végzettséggel rendelkezők számának mutatója 81%-ra nőtt.

A karrier-növekedés lehetőségeinek biztosítása, a munkaerő régiók közötti rotációja a foglalkoztatási programok fejlesztésének részeként hozzájárult ahhoz, hogy az MTS OJSC létszáma 20 519 főre növekedjen, a belső mobilitás 2011-ben akár 12%-ra növekedjen. . A vállalat teljesítményének mutatója, mivel képzett munkaerőt alkalmaz, a nettó nyereség 2011-ben 13,5 milliárd rubel növekedése.

Az MTS személyzeti politikájának részeként a javadalmazás ösztönző szerepének növekedéseként 2011-ben a bérek emelkedése nyomon követhető, amely hatékonyan befolyásolta a munkatársak motivációját, hiszen a fluktuáció 3%-kal csökkent. Ennek az iránynak a keretében számos intézkedés történt ezen mutatók pozitív megváltoztatására, nevezetesen a bérek fix részének emelése, az egyéni eredmények után járó prémiumok.

Emellett megfigyelhető az alkalmazottak átlagos szolgálati idejének növekedése a vállalatnál, ami a munkaerő stabilitásának és az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettségének mutatója. Ezt az eredményt a társaság a dolgozók munkájával való elégedettség növelésével, azaz különféle szociális garanciák biztosításával, képzésekkel, bónuszokkal érte el.

Az MTS OJSC személyzeti politikája figyelembe veszi a külső környezet sajátosságait, az új technológiák fejlődését, valamint a munkaügyi és szociális szféra jogszabályait. Ezenkívül a személyzeti politika kidolgozásakor az MTS OJSC figyelembe veszi a belső tényezőket: az alkalmazottak képességeinek felmérését, a vállalat költségvetését, a vállalat céljait és stratégiáját. Bármely személyzeti politika alapelvei az MTS-ben is tükröződnek: a tudomány elve, amely magában foglalja a modern fejlesztések használatát, a komplexitás és a következetesség elve a személyzeti politika fő irányainak betartásában, a számvitel elve - a dinamika nyomon követésében a személyi mutatók változásában a hatékonyság elve - a költségek csökkentésében, miközben azok hatékonyságát növeljük.

Megállapítható, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája összhangban van a vállalat fejlesztési stratégiájával, céljaival és elveivel. A személyzeti politika főbb területein a személyzet fejlesztését célzó különféle rendezvények lebonyolítása, a szakképzett személyzet kiválasztása a vállalat megértéséről beszél, hogy bármely fejlett modern szervezet személyzete az egyik legfontosabb erőforrás.

A felhasznált források listája

1. HR portál. Személyzetkezelés, értékelés, tanúsítás, személyzeti irodai munka // Internetes forrás: http://www.hr-portal.ru/

2. Turchinov A.I. Személyzeti menedzsment. / Tankönyv. M.: A RAGS Kiadója, 2002

3. Ivanova-Shvets L.N., Korsakova A.A., Tarasova S.L. Személyzeti menedzsment. / Képzési és módszertani komplexum. - M.: EAOI, 2008

4. Kibanov A.Ya. Szervezeti személyzet menedzsment. / Tankönyv. - M.: Moszkva, INFRA-M, 2010

5. Lukicheva L.I. Szervezetmenedzsment. / Tutorial. - M.: Omega-L, 2006

6. Shapiro S.A., Shataeva O.V. A modern szervezetek személyzeti menedzsmentjének alapjai. / Tutorial. - M.: GrossMedia, 2008

7. MTS távközlési szolgáltató // Internetes forrás: http://www.mts.ru/

8. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje / Oktatási és gyakorlati útmutató. - M .: CJSC "Business School" Intel-Sintez ", 2002

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A vállalkozás személyzeti politikájának értelme, szerepe, tartalma, céljai és alapelvei. A személyzet tanúsítása és annak eljárása. A személyalakítás módszerei. A személyzeti politika és a személyzeti tervezés elemzése az SU-45 vállalatnál. A létszám dinamikája.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.02.12


A vállalkozás személyzeti politikájának kialakításának feladatai. Információs támogatás a vállalkozás személyzeti politikájának kialakítása. Szabályzat a személyügyi és társadalomfejlesztési osztályról. Intézkedések a személyzeti politika hatékonyságának és a személyzet motivációjának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.07.16


A személyzeti politika lényege és alapfogalmai. A "Bushido" LLP személyzeti politikájának tevékenységeinek elemzése. A "Bushido" LLP személyzeti politikájának fejlesztésének perspektíva irányai és fejlődési szakaszai. A "Bushido" LLP személyzeti politikájának előrejelzésének és tervezésének módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva 2007.12.22


A személyzeti politika lényege, alapjai és funkciói. Általános követelmények a személyzeti menedzsmenthez a válsággazdaságban. A vállalkozás személyzetének kiválasztása. A vállalatnál a munkaerő-toborzás, -értékelés, -kiválasztás rendszerének, az adaptációs és minősítési rendszer állapotának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.11.21


A szervezet személyzeti politikájának kialakítására szolgáló mechanizmus hatékonyságának elemzése és a javítását célzó intézkedések kidolgozása a JSC "INTEGRAL" példáján. A személyzet tanúsításának szükségességének indoklása a vállalatnál. Adaptív személyzeti rendszer kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.05


A személyzeti politika fogalma, lényege és jellemzői, céljai és célkitűzései egy modern szervezetben. A vezetési stílusok és befolyásuk a személyzeti politikára. A személyzeti politika típusai és jellegzetességeik. A személyzeti politika kialakításának elvei és szakaszai.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.02.20


A személyzeti politika kialakításának céljai, típusai és elvei. Egy egészségügyi intézmény személyi állományának felépítésének, összetételének, jellemzőinek elemzése meglévő rendszer személyzeti menedzsment. A humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának növelésének főbb irányai.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.11.16


Az önkormányzat személyzeti politikájának fogalma. A vállalkozás személyzeti politikájának kulcskompetenciái. Személyzeti tanúsítási mechanizmusok. Norilszk város közigazgatásának szervezeti felépítésének jellemzői. A minősítés szintjének javítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.01


A személyi fluktuáció fogalma, fajtái, fajtái, kezelésük és minimalizálásuk módszerei. Az elbocsátások okai. A munkavállalók alkalmazkodási formái. Az alkalmazottak megtartásának stratégiája a szervezetben. Személyzetpolitikai tervezés. A személyzet fluktuációját stabilizáló rendszer.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.09.01


A személyzeti politika típusai és besorolásuk. A személyzeti politika kialakításának szakaszai. A személyzeti politika kialakításának feltételei. A modern személyzeti politika megvalósítása. Személyzeti tervezés és létszámszükséglet felmérés. Munkavállalói motiváció.

Az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése

HR személyzet minősítési motiváció

Az MTS OJSC személyzeti politikájának értékelése előtt le kell írni annak céljait. Az MTS OJSC személyzeti politikájának célja, hogy a vállalatot képzett személyzettel látja el, maximalizálja a személyi fejlesztésbe történő befektetések hatékonyságát, növelje a személyzet motivációját és a munka termelékenységét. Ha figyelembe vesszük az MTS stratégiát, melynek célja, hogy a jelenlét minden piacán vezető távközlési kommunikátor legyen. Ami természetesen csak akkor lehetséges, ha a vállalat képzett, magas termelékenységű személyzettel rendelkezik, akiknek a munkája lehetővé teszi, hogy a fogyasztók számára innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat biztosítson, és ennek eredményeként hozzájáruljon a minőség javításához. a társadalom életéről. Így az MTS OJSC személyzeti politikája a vállalat stratégiájának támogatására irányul.

Ezután elemezni kell az MTS OJSC személyzeti politikáját a korábban felsorolt ​​fő területek alapján, valamint jellemezni kell azokat a személyzeti politika kialakításának fő szakaszaival, az elért eredményekkel és a munkaerő-mutatókban bekövetkezett változásokkal összhangban.

A személyzetpolitika olyan területének támogatására, mint a munkahelyteremtés előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését, 2011-ben az MTS olyan eseményt vezetett be, mint számos projekt elindítása a munkavállalók innovatív fejlesztésbe való bevonására (pl. például egy új mobil portál megnyitása), ezáltal előrevetítve annak szükségességét, hogy új munkahelyeket kell teremteni az új projekteken dolgozó munkavállalók számára. Ennek az iránynak a célja az új munkahelyek arányának növelése. Ez az irány egybeesik a szervezet céljaival és innovációs fejlesztési elvével. Az új projektek megvalósítását a HR vezetők ellenőrzik a projektek megvalósítási terveinek megfelelően. Ha nyomon követjük a személyi mutatók dinamikáját, megállapíthatjuk, hogy a kívánt mutató 2%-kal nőtt.

Az MTS OJSC a személyzet fejlesztésének fejlesztése érdekében a szervezet jelenlegi és jövőbeni feladatainak megoldása érdekében a folyamatos képzés, a személyzet önképzésének politikáját folytatja. Ennek az iránynak a célja a betanított alkalmazottak számának növelése, de a képzés költségeinek csökkentése is. Ez az irány segíti az MTS-t abban a célban, hogy tevékenységében vezető vállalat legyen, ami természetesen csak szakképzett személyzet jelenlétében lehetséges, miközben betartja a cég tevékenységének olyan elveit, mint a felelős üzleti magatartás, a távközlés felelőssége. operátor. Az ezen a területen végzett tevékenységek és eljárások: utasítások különféle projektek és feladatok kidolgozásához, mesterkurzusok vezetése a vállalat felső vezetőitől, egységes központosított bevezető tanfolyamok szervezése minden új alkalmazott számára, amelyek célja az MTS üzletág megértése, kultúra, struktúra, valamint a belső folyamatok és szervezeti eljárások új alkalmazottak általi tanulmányozása; az új vezetők számára további programokat vezetnek be, amelyek bemutatják a vállalat belső struktúráját, üzleti folyamatait és az elfogadott interakciós eljárásokat; A meglévő munkatársak számára csapatépítő rendezvényeket tartanak a vállalati szellemiség növelése és a vállalati kultúra erősítése érdekében, képzés a belső Vállalati Egyetemen, belső mentori rendszer kialakítása, i. kulcsfontosságú munkatársak képzésekre küldése, majd onnan visszatérve megosztják tapasztalataikat más munkatársakkal. Ezen tevékenységek eredményességének nyomon követése visszajelzési kérdőívek, szakmai ismeretek és eredmények igazolása alapján történik. Megjegyzendő, hogy 2011-ben az MTS elérte, hogy a betanított alkalmazottak száma 14 402 főre nőtt, és a személyzet képzési költsége 1,82%-kal csökkent.

A folyamatban lévő tevékenységek példájaként megadhatja a személyzet tanúsításának eljárását. Ebben az esetben a minősítési folyamat része volt a mobilalkalmazás-fejlesztési részleg új munkatársának szakmai kvalitásának, fejlesztésben való részvételének, a menedzsment észrevételeinek, a munkavégzés sajátosságainak és a fejlődési vágynak az ellenőrzése a küldésről szóló döntés meghozatala érdekében. a Corporate University képzésére. Alkalmazott módszerek: a munkavállaló meghallgatása annak az osztálynak a vezetőjével, amelyben a munkavállaló dolgozik, megfigyelés, igazoló lap kitöltése, a munkavállaló személyi aktájának elemzése. A tanúsító lapon rögzítésre került a munkavállaló munkájának minőségére vonatkozó észrevételek megléte, az új projektek kidolgozásában való részvétel, a szakmai tulajdonságok, valamint a munkavállaló munkaterületére vonatkozó ismeretek tesztelésére szolgáló kérdésekkel ellátott űrlap. mellékelve is. A mobilalkalmazás-fejlesztési részleg új munkatársának tanúsítási tevékenységének eredményét a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat – A tanúsítás eredményei

A minősítés eredményei alapján megállapítható, hogy az újonnan érkezett munkavállaló megfelel a szakterületéhez szükséges szakmai kvalitások követelményeinek, tudásának szintje megfelelő, de új ismeretekre van szüksége az új projektek kidolgozásában való részvételhez. hogy ez az osztály foglalkozik. Az a döntés, hogy ezt a munkatársat a Vállalati Egyetemre küldjük, indokolt, mivel a vezetőség részéről nem érkezett észrevétel a munkavállaló felé, önfejlesztésre törekszik, amely hozzájárul további hatékony képzéséhez, munkájához.

A motivációs mechanizmusok fejlesztési irányának mérlegelésekor meg kell jegyezni annak célját - a személyzet fluktuációjának és a hiányzások szintjének csökkentését az MTS OJSC-ben. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezetnek van osztályozási rendszere. A cégben minden pozíciónak megvan a maga úgynevezett "súlya", amelyet a szakember tudásának, szakmai kvalitásainak, az általa betöltött pozíció felelősségi szintjének felmérése határoz meg. Minden osztálynak megvan a maga megközelítése a bérekhez. A bónuszrész annak alapján kerül kialakításra, hogy a munkavállaló a beszámolási időszakban végzett feladatokat. A munkavállaló érti, hogy milyen irányba kell elmozdulnia a fizetés növekedése érdekében, a világos szabályok bizakodást adnak a jövőben. A munkavállalók munkával való elégedettsége is növekszik annak a felismerésnek köszönhetően, hogy az iparág, amelyben a cég működik, nem csak tekintélyes, de ígéretes is, hogy az MTS ideális hely a fejlődni, fejlődni és karriert építeni vágyók számára. A területet támogató tevékenységek: besorolási rendszer kialakítása, az illetmény bónuszrész nagyságának és a dolgozók teljesítményértékelési rendszerének kialakítása, szakmai továbbképzések belső képzéseken, fix bérek nagyságának növelése. és a bírságok eltörlését. A hatékonyság-ellenőrzést a HR vezetők végzik a munkaügyi eredmények értékelése, visszajelzési kérdőívek alapján. Fontos megjegyezni azt is, hogy ez a terület összhangban van az MTS felelős üzleti magatartás és az eredményközpontúság elveivel. Emiatt megjegyzendő, hogy a folyamatban lévő tevékenységek eredményesek, hiszen a mutatók változásának céljai megvalósulnak: 2011-ben a hiányzások mértéke 2%-kal, a fluktuáció 3%-kal csökkent.

A személyzeti politika olyan területét érintve, mint a munkaerő-toborzási és -kiválasztási modern rendszerek létrehozása, fontos megjegyezni, hogy az MTS mindenekelőtt minden alkalmazottban a professzionalizmust, a vállalati lojalitást és az ügyfélközpontúságot akarja látni az interakció során. előfizetők és kollégák, a problémák és feladatok gyors megoldásának képessége. Ennek az iránynak az a célja, hogy a vállalatot képzett, felsőfokú végzettségű személyzettel, valamint a munka termelékenységének növelésével biztosítsa. Ezek a követelmények megfelelnek az MTS stratégiájának és céljainak a minőségi termék fejlesztése irányában, ami csak szakképzett személyzettel lehetséges. Végzett tevékenységek: pályázók önéletrajzának felkutatása az interneten, alternatív jelöltcsalogató források felkutatása (médiában való elhelyezés, egyetemekkel való kapcsolatfelvétel); telefonos és személyes interjúk lebonyolítása jelöltekkel; bevezető tréningeken alkalmazottak adaptációjának megszervezése. Monitoring: a személyi igazoltatás, kikérdezés, munkahatékonyság elemzés folyamata. Ennek az iránynak a céljairól levonva a következtetést, meg kell jegyezni, hogy a vállalat egy alkalmazottjának munkatermelékenysége 2011-ben 26,2 millió rubelre nőtt, a felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók aránya pedig 81%-ra.

Elemezve egy olyan irányvonalat, mint a személyzeti területen végzett marketingtevékenység, megjegyezhető, hogy az MTS OJSC teljes mértékben támogatja ezt az irányt személyzeti politikájában, mivel lehetővé teszi a magasan képzett munkaerő nyomon követését és felvételét, ami teljes mértékben összhangban van a vállalat stratégiájával a minőségi és elérhető kommunikációs termékek és szolgáltatások előállítása. A cél a felsőfokú végzettséggel rendelkezők arányának növelése. Intézkedések és nyomon követés: a HR részleg kutatása a külső munkaerőpiacról és a szervezet belső környezetéről, ideértve visszacsatolási kérdőívekkel, a szervezetben az új technológiák és ezzel összefüggésben az új munkahelyek fejlődésének nyomon követése, társadalmi felmérések készítése a cég imázsának azonosítása a piacon. A megtett intézkedések eredményességét jelzi, hogy a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 81%-ra változott.

A szociális programok fejlesztésének részeként az MTS OJSC mindenekelőtt stratégiája keretében olyan tevékenységeket épít ki, amelyek megfelelnek a társadalom és a fogyasztók igényeinek, javítják az emberi élet minőségét. Valamint megvalósulnak olyan elvek, mint a felelős üzleti magatartás, az esélyegyenlőség biztosítása, a társadalom jólétének előmozdítása. Végzett tevékenységek: munkavállalók ingyenes önkéntes egészségbiztosításának biztosítása, munkavédelem, személyi állomány szakmai felkészítése, munkavállalók sportolási lehetőségeinek szervezése, meghatározott élethelyzetekhez kapcsolódóan célzott szabadság biztosítása. A folyamatban lévő tevékenységek célja a betanított munkatársak számának növelése és a hiányzások csökkentése. A cég számos társadalmi projektet is megvalósít, például „Mobil internet az MTS-től az iskolákig”, különféle jótékonysági programokat. A monitoring személyi igazolással, a vállalat külső környezetének megfigyelésével történik. A korábban megfogalmazott mutatók változásának dinamikáját értékelve megállapíthatjuk, hogy a megtett intézkedések eredményesek, mert a hiányzások mértéke 2011-ben 2010-hez képest 2%-kal csökkent, a betanított alkalmazottak száma 5586 fővel nőtt.

A személyzeti politika olyan területe részeként, mint a foglalkoztatási programok kidolgozása, az MTS OJSC számos célzott területi foglalkoztatási programban vesz részt, erre példa volt a 2009-ben Szentpéterváron aláírt, a társadalmi fejlődésről és fejlesztésről szóló megállapodás. innovációk. További tevékenységek és nyomon követés: a foglalkoztatási szolgálatok tájékoztatása a megüresedett állásokról; együttműködés a hallgatókkal - szakmai gyakorlat és foglalkoztatás szervezése, egyetemi rendezvények szervezése, melynek célja a hallgatók vonzása; a régiók és a vezetői szintek közötti rotáción alapuló szakmai előmenetel. A cél a személyi állomány belső mobilitási arányának, valamint a szakképzett munkatársak számának növelése. Ez azt jelenti, hogy a munkatársaknak valós esélyük van arra, hogy hasznos tapasztalatokat és készségeket szerezzenek, valamint megismerjék a vállalat különböző régióiban folyó tevékenységét, ami összhangban van az információs átláthatóság és a felelős üzleti magatartás elveivel. A munkavállalók szakmai előmenetelének regionális szintű jelenléte lehetővé teszi, hogy a jelenlét minden piacán magasan képzett munkatársak legyenek, ami összhangban van az MTS stratégiájával és céljaival. A terület hatékonyságának mutatója a nettó nyereség 2011-es növekedése 2010-hez képest 13,5 milliárd rubel, az alkalmazottak számának 20 519 főre történő növekedése, valamint a belső személyzeti mobilitás együtthatójának 12%-ra történő növekedése.

A személyzeti politika elemzésének végén a személyzeti politika egy olyan területét szükséges jellemezni, mint a bérek ösztönző szerepének erősítése. Ennek az iránynak a célja a dolgozók átlagkeresetének növelése, a fluktuáció csökkentése. Ma az MTS OJSC a következő intézkedésekkel és technológiával rendelkezik: fix és változó részekből álló javadalmazási rendszer, amely a munkavállalók számára kompenzációs és juttatási csomagot biztosít, bónuszösszegeket személyes teljesítmények alapján. Fontos megjegyezni, hogy a fizetés fix részének nagyságát az egyes munkaköri kategóriákra (fokozatokra) megállapított fizetési tartományok figyelembevételével határozzák meg a jelenléti régió munkaerőpiacának elemzése és az MTS pozicionálási politikája alapján. a munkaerőpiacra vonatkozóan, amely már benne van az erre vonatkozó monitoring rendszerben. A monitoring rendszer részét képezi még: a dolgozók által elért eredmények személyes terv alapján történő értékelése és prémiumok kiadása. Megállapítható, hogy a fix rész jelenlétével járó díjazás, valamint a bónuszok jelenléte a termelő tevékenység ösztönzőjeként játszik szerepet. A fluktuáció és a bérek változásának dinamikáját elemezve megállapítható, hogy a 2011. évi béremelés hatékonyan hatott a munkatársak motivációjára, hiszen a fluktuáció 3%-kal csökkent.

Végezetül ismételten hangsúlyozni kell, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája figyelembe veszi a külső környezet sajátosságait, nyomon követi az új technológiák fejlődését, figyelembe véve a vállalat piaci presztízsét, valamint a munkaügyi jogszabályokat. és a szociális szféra. Ezenkívül a személyzeti politika kidolgozásakor az MTS OJSC figyelembe veszi a belső tényezőket: az alkalmazottak képességeinek felmérését, a vállalat költségvetését, a vállalat céljait és stratégiáját. Bármely személyzeti politika alapelvei az MTS-ben is tükröződnek: a tudomány elve, amely magában foglalja a modern fejlesztések használatát, a komplexitás és a következetesség elve a személyzeti politika fő irányainak betartásában, a számvitel elve - a dinamika nyomon követésében a személyi mutatók változásában a hatékonyság elve - a költségek csökkentésében, miközben azok hatékonyságát növeljük.

Számunkra az MTS munkatársai jelentik a legfontosabb sikertényezőt a Társaság számára. Vállalkozásunk minden vívmánya, fejlődésének dinamikája teljes mértékben a munkatársak képzettségén alapul, közvetlenül függ a versenyképes munkakörülmények biztosításától, az egyes munkavállalókkal szembeni tisztességes és tiszteletteljes hozzáállástól. Folyamatosan törekszünk a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok javítására, minden feltétel megteremtésére a munkavállalók biztonságos munkavégzéséhez, hozzájárulva szakmai és szakmai fejlődésükhöz. Biztosak vagyunk abban, hogy a munkatársainkhoz való hozzáállás nagymértékben meghatározza lelkiismeretes magatartásukat a Társaságnál.

„Tekintettel üzletünk méretére, az MTS aktívan fektet be a humán tőkébe, ami segít abban, hogy továbbra is a legjobb munkaadó Oroszországban: tavaly az MTS elnyerte a Best Employers Study 2015 nemzetközi díjat” az AON Hewitt nemzetközi HR-tanácsadó cég szerint. Orosz partner AXES Management. Többször elnyerte a rangos HR-brand díjat, amelyet a HeadHunter évente ítél oda Oroszország legjobb munkaadóinak, valamint a People Investor díj nyertese is, amely a vállalatok humántőke fejlesztéséhez való hozzájárulását ismeri el.

Cégünk egyedi vállalati kultúrát alakított ki, melynek köszönhetően jobban megértjük egymást és egy nyelvet beszélünk. Nálunk áll a HeadHunter szerint a legjobb „Ötletgyár” a dolgozók számára, amelyen belül bármelyikünk valóra válthatja legmerészebb és leginnovatívabb ötleteinket. Munkatársaink minden évben részt vesznek a „RÉGIÓ!” vállalati versenyen, munka közben pedig az „Easy” vállalati magazint olvassák.

Az MTS arra törekszik, hogy minden alkalmazott számára lehetőséget teremtsen szakmai, személyes és üzleti kompetenciáinak fejlesztésére!”

Andrey Dubovskov, az MTS PJSC elnöke

Az MTS csapata meghaladja a 70 ezret a világ hat országában dolgozó, innovatív gondolkodású, új ötletek létrehozására és megvalósítására, a megszokott mintákon túllépve, a legszokatlanabb és legmerészebb projektek megvalósítására képes emberrel.

Az MTS személyzeti politikáját a Társaság működési helye szerinti országok munkajogának és egyéb jogszabályi előírásainak maradéktalan betartásával hajtják végre. Az MTS alkalmazottai tisztességes és tisztességes javadalmazást kapnak szociális védelem. A Társaság minden feltételt megteremtett a biztonságos munkavégzéshez. A személyzeti politika fontos eleme, hogy magasan képzett személyzetet és tehetséges fiatalokat vonzzon az MTS-be.

A személyzetpolitika prioritásai 2015-ben az üzleti folyamatok hatékonyságának fejlesztése, valamint a dolgozók szakmai és karrierfejlesztéséhez optimális környezet megteremtése voltak. Az év második felében Nyizsnyij Novgorodban megkezdte működését az Egyesült HR Központ, amelyben a személyzeti menedzsment operatív üzleti folyamatait központosították.

2015-ben bevezetett innovációk a személyzeti menedzsmentben:

• Elindult a Virtuális Akadémia – az MTS által bevezetett innovatív képzési szolgáltatás. A Virtuális Akadémia tartalmazza nagy szám online kurzusok, amelyek közül sok tanulmányi programba van csoportosítva. Lehetőség van a főbb online tanulási szolgáltatókkal való integrációra, mint például a Coursera, Lynda.com, Udacity stb. A mobilalkalmazás lehetővé teszi az otthoni és útközbeni tanulást. A Virtuális Akadémia beépített Jam közösségi hálózattal rendelkezik, ahol tapasztalatcsere, fejlesztési rendezvényeken, vállalati programokon és versenyeken való részvétel platformja.
• Kidolgozásra került a vezető „8 szabálya” – ez egy olyan felmérés, amely lehetőséget ad a Társaság bármely vezetőjének visszajelzésére. A felmérés teljes egészében online zajlik, ami nagyfokú anonimitást tesz lehetővé, ugyanakkor teljesen átláthatóvá teszi.
• Megvalósult a "Személyes számla" funkció - egy online adattár az alkalmazottak számára, amely tartalmazza az összes személyes adatot, a Vállalat alkalmazottainak történetét, a teljesítményértékelés adatait, a különböző felmérések eredményeit (a vezető „8 szabálya”). , Hogan, Hay, 360 pontszám, Talen Q tesztek) , lemorzsolódási és elköteleződési arányokat, valamint minden egyéb releváns adatot.
• Bemutatták a „HR Adminisztrációs Központot” – egy megoldást az Egyesült Személyzeti Szolgáltató Központ központosított személyzeti adminisztrációs funkciójának biztosítására. szoftver termékek Abbyy és UCM. Az ABBYY megoldás lehetővé teszi a HR-dokumentációk szkennelését, ellenőrzését és elküldését egy egységes szervizközpontba a HR-események OEBS-ben történő további feldolgozása és generálása (automatikus és manuális) céljából, a dokumentumok mentése elektronikus tárolás UCM.
• Létrehozta a "Feedback" - mobilalkalmazást, amellyel kollégái értékelhetik a SIMPLY értékeit az év során. Lehetőség van a jegyzetek mentésére is Személyes fiók teljesítménymenedzsment rendszereket, és használja őket a következő teljesítményértékelés során.

Az MTS teljes személyzeti költsége 2015-ben 56,2 milliárd rubelt tett ki. 49,1 milliárd rubelhez képest. 2014-ben, ami többek között az MTS-csoport szerkezeti változásának volt köszönhető. További 962 millió rubel. a Társaságnak az MTS munkájában részt vevő, de nem annak alkalmazottai részére történő kifizetések költségeit tette ki.

A személyzet bevonása

Per Tavaly az MTS Group részvételi szintje 65-ről 70%-ra, az MTS PJSC-ben pedig 73-ról 80%-ra nőtt. A belső NPS szintje az MTS Russia-ban 32-ről 43%-ra nőtt, munkatársaink 2/3-a készen áll arra, hogy méltó munkáltatóként ajánlja az MTS-t barátainak és rokonainak.

Munkatársaink több mint 90%-a vett részt 2015-ben az MTS Group elkötelezettségi felmérésében, ami abszolút értékben 65 ezer főt jelent.

Az MTS Group a szociális partnerségen alapuló társadalmi és munkaügyi kapcsolatokat épít ki a személyzettel, ami egyenlőséget, a kölcsönös érdekek tiszteletben tartását és figyelembevételét, valamint a hatályos törvények és egyéb előírások betartását jelenti a felek részéről. Az MTS személyzeti politikája az alkalmazottakkal fenntartott átlátható és őszinte kapcsolatokra épül, jóindulatú vállalati kultúra alakult ki a Társaságban, a hála, a törődés és minden baráti csapatunk eredményeinek elismerése légköre.

Az MTS minden munkavállalóval külön-külön köt munkaszerződést, kollektív szerződéskötési gyakorlat a Társaságnál nincs. Minden juttatást, garanciát és kompenzációt (beleértve a munkajog által előírtakat meghaladóakat is) az MTS PJSC különböző helyi rendeletei rögzítenek. Szigorúan betartjuk a munkaügyi jogszabályok előírásait, és igyekszünk lehetőség szerint figyelembe venni a munkatársak érdekeit, nézeteltérések esetén pedig mindent megteszünk a konfliktus tárgyilagos és méltányos megoldása érdekében. Az MTS minden alkalmazottja, ha a munkaszerződés feltételeit a Vállalat kezdeményezésére megváltoztatják vagy megszüntetik, előzetes értesítést kapnak - két hónappal korábban.

A Társaság munkájának jelentős hányadát teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalók végzik, beleértve az alvállalkozó cégek alkalmazottait is. A beszállítókat nem a munkaügyi gyakorlat kritériumai szerint értékelik. Az ellátási lánc munkaügyi gyakorlatára gyakorolt ​​jelentős tényleges és potenciális negatív hatásokat nem értékelik.

A Társaság elterjedt gyakorlata a régiók és vezetői szintek közötti rotáción alapuló karrier-előmenetel: ez a megközelítés azt jelenti, hogy minden dolgozónak lehetősége van hasznos tapasztalatokra és készségekre szert tenni, valamint megismerni az MTS üzletágat a különböző régiókban. Vállalati kultúránk ösztönzi a munkavállalók társadalmi tevékenységét abban az esetben, ha az szociális vagy oktatási célt szolgál és ingyenes. A Társaság azonban nem ösztönöz olyan tevékenységeket, amelyek összeférhetetlenséghez vezethetnek. Ha van ilyen lehetőség, a munkavállalónak ezt (belső eljárásrend szerint) be kell jelentenie, mielőtt ilyen tevékenységet folytatna.

2015 szeptemberében került megrendezésre a Társaság történetében első alkalommal a "Karrier Nap" - egy nagyszabású rendezvény az MTS dolgozói számára, amelynek célja, hogy megismertesse munkatársainkat a vállalati karrierlehetőségekkel.

Az alkalmazottaknak lehetőségük van jelentkezni az „Egységes forródrót» (Belső kontroll és audit blokk sora [e-mail védett]).

2015-ben 13 panasz érkezett formális panasztételi mechanizmuson keresztül, amelyek közül 10-et a beszámolási időszakban oldottak meg.

Bevezetés

Személyzetpolitikai alapfogalmak

Az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése

1 Az MTS OJSC rövid leírása

2 Az MTS OJSC személyzetének elemzése

3 Az MTS OJSC személyzeti politikájának sajátosságainak elemzése

Következtetés

A felhasznált források listája

Bevezetés

A megfelelő személyzeti politika minden szervezet sikerének kulcstényezője. A személyzet a szervezet fő és legértékesebb erőforrása, ennek hatékony irányítása biztosítja a vállalat versenyképességét a modern piacon. Ezért válik szükségessé a személyzeti politika fő irányainak meghatározása, valamint a szervezetet befolyásoló külső és belső tényezők figyelembevétele.

A szervezet személyzeti politikája elemzésének relevanciája annak köszönhető, hogy a személyzeti politika határozza meg a személyzettel való munka alapelveit, módszereit és kritériumait.

A munka célja az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése.

· feltárja a személyzeti politika alapfogalmait;

· röviden ismerteti az MTS OJSC-t;

· jellemezze az MTS OJSC személyzetét;

· elemezni az MTS OJSC személyzeti politikájának sajátosságait.

A munka tárgya az MTS OJSC személyzeti politikája.

A munka tárgya az MTS OJSC személyzeti politikájának fő irányai.

A munka megírásában alkalmazott módszerek: általánosítás, megfigyelés, elemzés és szintézis módszere (beleértve a szakirodalom elméleti elemzését is).

1. Személyzetpolitikai alapfogalmak

A szervezet tevékenységeit a személyzeti menedzsment területén meg kell határozni a személyzeti menedzsment fő területei, a szervezet számára legjelentősebbek, valamint e munka fő jellemzői. Ezek a területek és jellemzőik tükröződnek a szervezet személyzeti politikájában.

Mielőtt felfednénk egy ilyen fogalom tartalmát, mint személyzeti politika, szükséges tisztázni egy olyan fogalom meghatározását, mint szervezeti politika.

Szervezeti szabályzat -olyan szabályrendszer, amely szerint a rendszer egésze viselkedik, és amely szerint az e rendszerbe tartozó személyek cselekszenek. Létezik a szervezet pénzügyi politikája, a versenytársakkal kapcsolatos politika, és minden szervezet fejleszt és hajt végre személyzeti politika.

Így, a szervezet személyzeti politikája -a személyzeti munka általános irányvonala, elvek, módszerek, formák összessége, szervezeti mechanizmus a célok és célkitűzések kidolgozására, amelyek célja az emberi erőforrások fenntartása, megerősítése és fejlesztése, egy képzett és rendkívül produktív összetartó csapat létrehozása, amely képes időben reagálni folyamatosan változó piaci igények figyelembe vételével a fejlesztési stratégiai szervezetek . Fontos megjegyezni a személyzeti politika célját - ez a személyzet számszerű és minőségi összetételének frissítése és fenntartása folyamatainak optimális egyensúlyának biztosítása a fejlesztés során, összhangban a szervezet igényeivel, a jogszabályi követelményekkel, valamint a munkaerőpiac helyzete.

A személyzeti politikának, mint minden rendszernek, megvan a maga szerkezete. Legfontosabb elemei közé tartozik a személyügyi politika alanya, tárgya. Tantárgya szervezet személyzeti politikája a szervezet személyzeti irányítási rendszere, amely a személyügyi szolgálatból, a szervezet önálló strukturális részlegeiből és a közvetlen vezetőkből áll. tárgyA szervezet személyzeti politikája a személyzet. Személyzet - szervezethez (készülékhez, osztályhoz, szolgáltatáshoz, laboratóriumhoz, osztályhoz stb.) vagy szakmához (vezetői, adminisztratív, mérnöki, műszaki stb.) való tartozás alapján egyesített munkavállalói kategória. A tudományban a "káder" és a "személyzet" fogalmát leggyakrabban szinonimáknak tekintik.

Mik a személyzeti politika irányai? Nevezzük meg a főbbeket:

a) a munkahelyteremtés előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését;

b) személyi állomány fejlesztési programok kidolgozása a szervezet jelenlegi és jövőbeni feladatainak megoldása érdekében;

c) motivációs mechanizmusok fejlesztése, munkával való elégedettség növelése;

d) korszerű munkaerő-toborzási és -kiválasztási rendszerek kialakítása;

e) marketing tevékenység végzése a személyzeti területen;

f) szociális programok kidolgozása;

g) foglalkoztatási programok kidolgozása;

h) a bérek ösztönző szerepének erősítése.

A személyzeti politika kialakítását és fejlesztését számos külső és belső tényező befolyásolja.

Környezeti tényezők- olyan tényezők csoportja, amelyeket a szervezet, mint vezetési alany nem tud megváltoztatni, de figyelembe kell vennie a személyi szükségletek és az ennek fedezésére szolgáló optimális források helyes meghatározása érdekében. Ilyenek például:

· a munkaerő-piaci helyzet (demográfiai tényezők, végzettség);

· gazdasági fejlődési trendek;

· a tudományos és technológiai fejlődés (a munkaerő jellege és tartalma, amely befolyásolja az egyes szakemberek szükségleteit, a személyzet átképzésének lehetősége);

· szabályozási és jogi környezet (munkaügyi, szociális és munkavédelmi jogszabályok.

Belső környezeti tényezők- ezek olyan tényezők, amelyeket a szervezet ellenőrizni tud. Példaként ezek a következők:

· a szervezet céljai (ezek alapján alakul ki a személyzeti politika);

· pénzügyi források;

· a szervezet személyi potenciálja (az alkalmazottak képességeinek felméréséhez, a felelősségek elosztásához kapcsolódóan).

Ugyanakkor a személyzeti politika kialakításakor a következő alapelveket figyelembe kell venni:

1.a tudományos jelleg elve (a modern tudományos fejlesztések alkalmazása a maximális gazdasági és társadalmi hatás biztosítása érdekében);

.a komplexitás elve (a személyzeti tevékenység minden területét le kell fedni);

.a számvitel elve (a gazdasági és társadalmi hatás figyelembevételének szükségessége, egy döntés pozitív és negatív hatása a végeredményre);

.a következetesség elve (figyelembe véve e munka egyes összetevőinek kölcsönös függőségét és összekapcsolódását);

.a hatékonyság elve (az ezen a területen végzett tevékenységek költségeit a gazdasági tevékenység eredményein keresztül kell megtéríteni).

A személyzeti politika különféle megnyilvánulásokban létezhet. A következő típusú személyzeti politika létezik: passzív, reaktív, megelőző és aktív.

Felfedjük ezeknek a fajtáknak a fő lényegét.

Passzív személyzeti politika- olyan helyzet, amikor a szervezet vezetése nem rendelkezik egyértelmű cselekvési programmal a személyzettel kapcsolatban, a teljes személyzeti politika csak a negatív következmények kiküszöbölésére irányul anélkül, hogy megpróbálná megérteni azok előfordulásának okait, elemezni a személyi szükségleteket. .

Reaktív személyzeti politika.Az ilyen típusú politika követésével a szervezet vezetése kontrollálja a negatív helyzetek előfordulását a személyzet munkájában, a motiváció és a képzett munkatársak hiányát; intézkedéseket tesznek a problémák kiküszöbölésére az előfordulásuk okainak elemzése alapján. A szervezet személyzeti szolgáltatásai fejlettek, de nincs holisztikus program a személyzet fejlődésének előrejelzésére.

Megelőző személyzeti politika.Az ilyen típusú politika lényege, hogy a szervezetnek ésszerű előrejelzései vannak a helyzet alakulására vonatkozóan, de nincs eszköze annak befolyásolására. A szervezet fejlesztési programjai minőségi és mennyiségi, rövid- és középtávú munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak, a személyi állomány fejlesztésére vonatkozó feladatokat fogalmaznak meg. Az ilyen szervezetek fő problémája a célzott személyi programok kidolgozása.

Aktív személyzeti politika -a vezetés nemcsak előrejelzéssel, hanem a helyzet befolyásolásának eszközeivel is rendelkezik, a személyzeti osztály képes válságellenes személyzeti programokat kidolgozni, folyamatosan figyelemmel kíséri a helyzetet és a programok végrehajtását a külső és belső helyzet paramétereihez igazítja. A vezetés által a helyzetelemzés során felhasználható mechanizmusok azonban oda vezetnek, hogy az előrejelzés és a programok indoka lehet racionális (tudatos) és irracionális (aligha alkalmas algoritmizálásra és leírásra).

Ennek megfelelően az aktív személyzeti politika két alfaja különböztethető meg: racionálisés kalandos.

Nál nél racionálisA személyzeti politikának megfelelően a vállalkozás vezetése mind minőségi diagnózissal, mind ésszerű előrejelzéssel rendelkezik a helyzet alakulására vonatkozóan, és rendelkezik eszközökkel annak befolyásolására. A vállalkozás személyzeti osztálya nemcsak a személyi állomány diagnosztizálására, hanem a személyi helyzet közép- és hosszú távú előrejelzésére is rendelkezik. A szervezet fejlesztési programjai rövid, közép- és hosszú távú (minőségi és mennyiségi) munkaerő-szükségleti előrejelzéseket tartalmaznak. A terv szerves részét képezi a személyzeti munka programja annak végrehajtási lehetőségeivel.

Nál nél kalandosA személyzeti politika szerint a vállalkozás vezetése nem rendelkezik minőségi diagnózissal, ésszerű előrejelzéssel a helyzet alakulására vonatkozóan, hanem arra törekszik, hogy befolyásolja azt. A vállalkozás személyzeti osztályának általában nincs eszköze a személyi helyzet előrejelzésére és a személyzet diagnosztizálására, azonban a vállalat fejlesztési programjai tartalmaznak olyan személyzeti munkaterveket, amelyek gyakran a fejlesztés szempontjából fontos célok elérésére irányulnak. a vállalkozásról, de nem a helyzet megváltoztatása szempontjából elemzik. A személyzettel való munka terve ebben az esetben egy meglehetősen érzelmes, kevéssé indokolt, de talán helyes elképzelésen alapul a személyzettel való munka céljairól.

Emelje ki a személyzeti politikát is nyisd kiés zárvatípusok. Nyisd kitípusú szervezet bármilyen szintű, megfelelő végzettségű szakembert kész felvenni anélkül, hogy figyelembe venné más szervezeteknél szerzett munkatapasztalatát. lényeg zárvaazt írja be, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb hatósági szintről helyezi előtérbe az új munkaerő felvételét, és a helyettesítés csak a szervezet alkalmazottai közül történik.

A személyzeti politikával szemben meghatározott követelmények vonatkoznak: kapcsolódnia kell a szervezet stratégiájához, céljaihoz, alapelveihez.

Annak érdekében, hogy a személyzeti politika holisztikus és strukturált legyen, kialakításának három fő szakasza van.

1. szakasz. Adagolás. A szakasz célja a személyzettel való munka elveinek és céljainak összhangba hozása a szervezet egészének, stratégiájának céljaival és elveivel.

2. szakasz. Programozás. A cél a személyi eljárások, tevékenységek, technológiák rendszerének kialakítása.

3. szakasz. Monitoring. A fő cél a személyi irányításra vonatkozó konkrét intézkedések végrehajtása és ezen intézkedések hatékonyságának értékelése.

A fenti elméleti pontok konklúzióját összegezve szükséges meghatározni a személyzeti politika fogalmát, melynek definícióját a későbbiekben felhasználjuk a munkában. Tehát a szervezet személyzeti politikája - ez a személyi munka általános iránya, elvek, módszerek, formák, szervezeti mechanizmusok összessége a humánerőforrás megtartását, erősítését, fejlesztését célzó célok és célkitűzések kialakítására, valamint egy képzett és rendkívül eredményes, reagálni képes összetartó csapat létrehozására. időben a változó piaci követelményekhez, figyelembe véve a szervezet stratégiáját.

A személyzeti politika fő összetevőinek és típusainak felvázolása után ki kell térni az MTS OJSC szervezet személyzeti politikájának elemzésére, amelyet a személyzeti politika főbb irányai jellemzőinek és azok kapcsolatával való összefüggésének felvázolásával lehet elvégezni. a személyzeti politika kialakításának főbb állomásai.

2. Az MTS OJSC személyzeti politikájának jellemzőinek elemzése

.1 Az MTS OJSC rövid leírása

Az OJSC Mobile TeleSystems (MTS) Oroszország és a FÁK-országok vezető távközlési szolgáltatója. A cég leányvállalataival együtt több mint 100 millió előfizetőt szolgál ki. Az MTS OJSC alapításának éve 1993. Az MTS OJSC szlogenje: "Egy lépéssel előre".

Az MTS OJSC stratégiája a távközlési infrastruktúra létrehozására és fejlesztésére összpontosít a jelenléti országokban. Ez lehetőséget ad az MTS-nek, hogy innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat nyújtson a fogyasztóknak, és ennek eredményeként hozzájáruljon a társadalom életminőségének javításához. A cég az ügyfél igényeire összpontosítva törekszik a "teljes kommunikáció" biztosítására - a szolgáltatások kínálatára minden távközlési területen - internet, televízió, mobil és vezetékes kommunikáció. A cél az, hogy vezető távközlési szolgáltató legyen minden olyan piacon, ahol működik. A társaság munkájának főbb elvei: felelős üzleti magatartás, a távközlési szolgáltató felelőssége, esélyegyenlőség, innováció, a gazdasági növekedés és a társadalom jólétének elősegítése, az állam iránti felelősség, hosszú távú befektetés, eredményközpontúság, információk átláthatósága.

Oroszország összes régiójának, valamint Örményországnak, Fehéroroszországnak, Ukrajnának, Üzbegisztánnak és Türkmenisztánnak a lakossága, ahol az MTS és leányvállalatai rendelkeznek engedéllyel a GSM szabvány szerinti szolgáltatások nyújtására, több mint 230 millió ember.

Főbb nyújtott szolgáltatások:

· sejtes kommunikáció(GSM és UMTS szabványokban);

· rögzített kommunikáció;

· szélessávú internet-hozzáférés;

· Kábel tv;

· kapcsolódó szolgáltatások, különösen tartalomértékesítési szolgáltatások.

A társaság rendszeresen mutat be új díjcsomagokat és szolgáltatásokat, amelyek megfelelnek a különböző előfizetői csoportok igényeinek. A magas színvonalú hangszolgáltatások mellett az MTS folyamatosan bővíti a mobil és vezetékes hálózatokban, a kábeltelevíziós adatátviteli technológiákon alapuló kiegészítő szolgáltatások körét, valamint fejleszti saját mobileszköz-vonalát, mind a telefonokat, mind az okostelefonokat, készülékeket. vezeték nélküli internet-hozzáféréshez - USB-modemek és útválasztók. Az MTS emellett elindított egy multimédiás szórakoztató portált – egy univerzális interaktív áruházat, amely licencelt zenei, videó- ​​és játéktartalmak széles választékát, valamint további közösségi hálózati funkciókat kínál.

Az MTS kiemelt figyelmet fordít az ügyfélszolgálatra és a karbantartásra. A vállalat saját, több mint 4150 MTS üzletből álló monomárkás hálózatát fejleszti ki Oroszország egész területén, és az ország egész területén kiterjedt MTS márkakereskedői értékesítési hálózattal rendelkezik. Az MTS GPRS roaming több mint 200 országban érhető el.

Az MTS sikeresen valósítja meg a vezetés megerősítésének és a magas üzleti hatékonyság fenntartásának feladatait. Az MTS-csoport fő fejlesztési területei az új hálózatok infrastruktúrájának fejlesztése és a fogyasztókkal, az üzemeltetővel való interakciós pontok fejlesztése, az "okos hálózatok" használata, valamint az internetes szolgáltatások aktív fejlesztése a többletérték létrehozása érdekében; innovációk fejlesztése annak érdekében, hogy az előfizetők számára exkluzív eszközök és szolgáltatások széles portfólióját biztosítsuk.

A vállalat fejlődési szakaszát leírva meg kell jegyezni, hogy az MTS OJSC az érettség szakaszában van: stabil pozíciót tud fenntartani a külső környezetben, fenntartja a kiegyensúlyozott növekedést, egyéni imázst alakít ki, a fő feladat a növekedés. különböző irányokba, figyelembe véve a vásárlók sokrétű érdeklődését, bónuszokat ad a dolgozóknak az egyéni eredményekért.

.2 Az MTS OJSC személyzetének elemzése

Az MTS OJSC személyzeti politikájának elemzése előtt elemezni kell ennek a szervezetnek a személyzetét, megjelölve annak jellemzőit a dinamikában. A személyi adatok az 1. táblázatban láthatók.

1. táblázat - Az MTS OJSC személyzetének jellemzői

Jellemzők 2010 2011123 Létszám, fő 1993020519 35 év alattiak aránya 71% 75% Felsőfokú végzettségűek aránya 77% 81% Átlagos munkatapasztalat 5,4 év 5,8 év Személyi fluktuáció 10% 7% Hiányzás11%13% személyzet mobilitási aránya 10% 12% Munka termelékenysége (egy alkalmazott), millió rubel 17.0526.2 Átlagbér 37.660 rubel 44.200 rubel Alkalmazottak képzésének költségei (az összköltség %-a) új projektek fejlesztése) 5% 7% Képzett alkalmazottak száma, emberek 881614402 Nettó nyereség, milliárd rubel 26 640,1

A táblázat adatai jól mutatják a különböző mutatók változását a személyi állomány területén; továbbá bizonyos következtetéseket le kell vonni. Az MTS létszámának növekedése a cég terjeszkedését, új irodák nyitását és új szolgáltatások nyújtását jelzi azon ügyfelek számára, akiknek új alkalmazottakra van szükségük az irányításhoz.

A 35 év alattiak arányának növekedése jelzi a cég érdeklődését a fiatal munkavállalók iránt, ami kedvez a különböző innovációk fejlesztésének. A felsőfokú végzettséggel rendelkezők arányának mutatója növekszik a munkavállalók szakmai képzése, képzésre küldése, valamint az iskolai végzettség tényezőjének figyelembevétele miatt.

2011-ben nőtt a vállalatnál dolgozók átlagos szolgálati ideje, ami a munkaerő stabilitását és a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét jelzi. 2011-ben a fluktuáció csökkenése is megfigyelhető, ezt az eredményt az MTS OJSC a dolgozók fix bérének emelésével, ami némi bizakodást ad a jövőbe, valamint a bírságrendszer eltörlésével érte el.

A hiányzások mértékének 2011-ben bekövetkezett csökkenése azt jelenti, hogy a dolgozók produktív munkaideje nőtt, ezt az eredményt a cég a munkavállalói munkával való elégedettség növelésével (különböző szociális programok bevezetése, szakképzés szervezése) érte el. A személyi állomány belső mobilitási együtthatójának 2011-ben 12%-ra történő növekedése a munkavállalók karrier-növekedésének biztosítására való összpontosításról tanúskodik.

A vállalat teljesítményének mutatója az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység növekedése 2011-ben 26,2 millió rubelre. és a nettó profit növekedése 40,1 milliárd rubelre. Az MTS OJSC-ben 2011-ben az átlagbér szintje nőtt 2010-hez képest, értéke 44 200 rubelt tett ki, ennek oka a béralapba juttatott pénzeszközök növekedése. 2011-ben a belső mentori rendszer kialakításának köszönhetően csökkentek a dolgozók képzési költségei. Példa erre a kulcsfontosságú munkatársak képzésekre küldése, és onnan visszatérve megosztják tapasztalataikat a többi munkatárssal.

2011-ben 2%-kal emelkedett az innovációk fejlesztésével összefüggő új munkahelyteremtési folyamatot jellemző mutató. Változása új projektcsoportok megnyitásával függ össze. 2011-ben is növekszik a belső tanfolyamokon képzett munkatársak száma, ez a vállalaton belüli személyzeti képzési rendszer kialakításának köszönhető.

NÁL NÉL ez a szekció elvégezték az MTS OJSC személyzetére vonatkozó mutatók elemzését. Következtetés arra vonatkozóan, hogy ezeknek a mutatóknak a változása hogyan kapcsolódik személyzeti politika szervezet, ez az MTS OJSC személyzeti politikájának elemzése után lesz lehetséges.

.3 Az MTS OJSC személyzeti politikájának sajátosságainak elemzése

HR személyzet minősítési motiváció

Az MTS OJSC személyzeti politikájának értékelése előtt le kell írni annak céljait. Az MTS OJSC személyzeti politikájának célja, hogy a vállalatot képzett személyzettel látja el, maximalizálja a személyi fejlesztésbe történő befektetések hatékonyságát, növelje a személyzet motivációját és a munka termelékenységét. Ha figyelembe vesszük az MTS stratégiát, melynek célja, hogy a jelenlét minden piacán vezető távközlési kommunikátor legyen. Ami természetesen csak akkor lehetséges, ha a vállalat képzett, magas termelékenységű személyzettel rendelkezik, akiknek a munkája lehetővé teszi, hogy a fogyasztók számára innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat biztosítson, és ennek eredményeként hozzájáruljon a minőség javításához. a társadalom életéről. Így az MTS OJSC személyzeti politikája a vállalat stratégiájának támogatására irányul.

Ezután elemezni kell az MTS OJSC személyzeti politikáját a korábban felsorolt ​​fő területek alapján, valamint jellemezni kell azokat a személyzeti politika kialakításának fő szakaszaival, az elért eredményekkel és a munkaerő-mutatókban bekövetkezett változásokkal összhangban.

A személyzetpolitika olyan területének támogatására, mint a munkahelyteremtés előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését, 2011-ben az MTS olyan eseményt vezetett be, mint számos projekt elindítása a munkavállalók innovatív fejlesztésbe való bevonására (pl. például egy új mobil portál megnyitása), ezáltal előrevetítve annak szükségességét, hogy új munkahelyeket kell teremteni az új projekteken dolgozó munkavállalók számára. Ennek az iránynak a célja az új munkahelyek arányának növelése. Ez az irány egybeesik a szervezet céljaival és innovációs fejlesztési elvével. Az új projektek megvalósítását a HR vezetők ellenőrzik a projektek megvalósítási terveinek megfelelően. Ha nyomon követjük a személyi mutatók dinamikáját, megállapíthatjuk, hogy a kívánt mutató 2%-kal nőtt.

Az MTS OJSC a személyzet fejlesztésének fejlesztése érdekében a szervezet jelenlegi és jövőbeni feladatainak megoldása érdekében a folyamatos képzés, a személyzet önképzésének politikáját folytatja. Ennek az iránynak a célja a betanított alkalmazottak számának növelése, de a képzés költségeinek csökkentése is. Ez az irány segíti az MTS-t abban a célban, hogy tevékenységében vezető vállalat legyen, ami természetesen csak szakképzett személyzet jelenlétében lehetséges, miközben betartja a cég tevékenységének olyan elveit, mint a felelős üzleti magatartás, a távközlés felelőssége. operátor. Az ezen a területen végzett tevékenységek és eljárások: utasítások különféle projektek és feladatok kidolgozásához, mesterkurzusok vezetése a vállalat felső vezetőitől, egységes központosított bevezető tanfolyamok szervezése minden új alkalmazott számára, amelyek célja az MTS üzletág megértése, kultúra, struktúra, valamint a belső folyamatok és szervezeti eljárások új alkalmazottak általi tanulmányozása; az új vezetők számára további programokat vezetnek be, amelyek bemutatják a vállalat belső struktúráját, üzleti folyamatait és az elfogadott interakciós eljárásokat; A meglévő munkatársak számára csapatépítő rendezvényeket tartanak a vállalati szellemiség növelése és a vállalati kultúra erősítése érdekében, képzés a belső Vállalati Egyetemen, belső mentori rendszer kialakítása, i. kulcsfontosságú munkatársak képzésekre küldése, majd onnan visszatérve megosztják tapasztalataikat más munkatársakkal. Ezen tevékenységek eredményességének nyomon követése visszajelzési kérdőívek, szakmai ismeretek és eredmények igazolása alapján történik. Megjegyzendő, hogy 2011-ben az MTS elérte, hogy a betanított alkalmazottak száma 14 402 főre nőtt, és a személyzet képzési költsége 1,82%-kal csökkent.

A folyamatban lévő tevékenységek példájaként megadhatja a személyzet tanúsításának eljárását. Ebben az esetben a minősítési folyamat része volt a mobilalkalmazás-fejlesztési részleg új munkatársának szakmai kvalitásának, fejlesztésben való részvételének, a menedzsment észrevételeinek, a munkavégzés sajátosságainak és a fejlődési vágynak az ellenőrzése a küldésről szóló döntés meghozatala érdekében. a Corporate University képzésére. Alkalmazott módszerek: a munkavállaló meghallgatása annak az osztálynak a vezetőjével, amelyben a munkavállaló dolgozik, megfigyelés, igazoló lap kitöltése, a munkavállaló személyi aktájának elemzése. A tanúsító lapon rögzítésre került a munkavállaló munkájának minőségére vonatkozó észrevételek megléte, az új projektek kidolgozásában való részvétel, a szakmai tulajdonságok, valamint a munkavállaló munkaterületére vonatkozó ismeretek tesztelésére szolgáló kérdésekkel ellátott űrlap. mellékelve is. A mobilalkalmazás-fejlesztési részleg új munkatársának tanúsítási tevékenységének eredményét a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat – A tanúsítás eredményei

TényezőKommentárSzakmai tulajdonságokTársadalmi készség, céltudatosság, elemző gondolkodásmód, jó matematikai alap, társasági készség, felelősségtudat Részvétel új fejlesztésekbenNincs megjegyzés a munkavállalónak NincsA tudásfelmérés eredménye 72%A munka sajátosságai Már létrehozott tartalom támogatásával foglalkozik Fejlesztési vágy Önfejlesztési törekvések

A minősítés eredményei alapján megállapítható, hogy az újonnan érkezett munkavállaló megfelel a szakterületéhez szükséges szakmai kvalitások követelményeinek, tudásának szintje megfelelő, de új ismeretekre van szüksége az új projektek kidolgozásában való részvételhez. hogy ez az osztály foglalkozik. Az a döntés, hogy ezt a munkatársat a Vállalati Egyetemre küldjük, indokolt, mivel a vezetőség részéről nem érkezett észrevétel a munkavállaló felé, önfejlesztésre törekszik, amely hozzájárul további hatékony képzéséhez, munkájához.

A motivációs mechanizmusok fejlesztési irányának mérlegelésekor meg kell jegyezni annak célját - a személyzet fluktuációjának és a hiányzások szintjének csökkentését az MTS OJSC-ben. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezetnek van osztályozási rendszere. A cégben minden pozíciónak megvan a maga úgynevezett "súlya", amelyet a szakember tudásának, szakmai kvalitásainak, az általa betöltött pozíció felelősségi szintjének felmérése határoz meg. Minden osztálynak megvan a maga megközelítése a bérekhez. A bónuszrész annak alapján kerül kialakításra, hogy a munkavállaló a beszámolási időszakban végzett feladatokat. A munkavállaló érti, hogy milyen irányba kell elmozdulnia a fizetés növekedése érdekében, a világos szabályok bizakodást adnak a jövőben. A munkavállalók munkával való elégedettsége is növekszik annak a felismerésnek köszönhetően, hogy az iparág, amelyben a cég működik, nem csak tekintélyes, de ígéretes is, hogy az MTS ideális hely a fejlődni, fejlődni és karriert építeni vágyók számára. A területet támogató tevékenységek: besorolási rendszer kialakítása, az illetmény bónuszrész nagyságának és a dolgozók teljesítményértékelési rendszerének kialakítása, szakmai továbbképzések belső képzéseken, fix bérek nagyságának növelése. és a bírságok eltörlését. A hatékonyság-ellenőrzést a HR vezetők végzik a munkaügyi eredmények értékelése, visszajelzési kérdőívek alapján. Fontos megjegyezni azt is, hogy ez a terület összhangban van az MTS felelős üzleti magatartás és az eredményközpontúság elveivel. Emiatt megjegyzendő, hogy a folyamatban lévő tevékenységek eredményesek, hiszen a mutatók változásának céljai megvalósulnak: 2011-ben a hiányzások mértéke 2%-kal, a fluktuáció 3%-kal csökkent.

A személyzeti politika olyan területét érintve, mint a munkaerő-toborzási és -kiválasztási modern rendszerek létrehozása, fontos megjegyezni, hogy az MTS mindenekelőtt minden alkalmazottban a professzionalizmust, a vállalati lojalitást és az ügyfélközpontúságot akarja látni az interakció során. előfizetők és kollégák, a problémák és feladatok gyors megoldásának képessége. Ennek az iránynak az a célja, hogy a vállalatot képzett, felsőfokú végzettségű személyzettel, valamint a munka termelékenységének növelésével biztosítsa. Ezek a követelmények megfelelnek az MTS stratégiájának és céljainak a minőségi termék fejlesztése irányában, ami csak szakképzett személyzettel lehetséges. Végzett tevékenységek: pályázók önéletrajzának felkutatása az interneten, alternatív jelöltcsalogató források felkutatása (médiában való elhelyezés, egyetemekkel való kapcsolatfelvétel); telefonos és személyes interjúk lebonyolítása jelöltekkel; bevezető tréningeken alkalmazottak adaptációjának megszervezése. Monitoring: a személyi igazoltatás, kikérdezés, munkahatékonyság elemzés folyamata. Ennek az iránynak a céljairól levonva a következtetést, meg kell jegyezni, hogy a vállalat egy alkalmazottjának munkatermelékenysége 2011-ben 26,2 millió rubelre nőtt, a felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállalók aránya pedig 81%-ra.

Elemezve egy olyan irányvonalat, mint a személyzeti területen végzett marketingtevékenység, megjegyezhető, hogy az MTS OJSC teljes mértékben támogatja ezt az irányt személyzeti politikájában, mivel lehetővé teszi a magasan képzett munkaerő nyomon követését és felvételét, ami teljes mértékben összhangban van a vállalat stratégiájával a minőségi és elérhető kommunikációs termékek és szolgáltatások előállítása. A cél a felsőfokú végzettséggel rendelkezők arányának növelése. Intézkedések és nyomon követés: a HR részleg kutatása a külső munkaerőpiacról és a szervezet belső környezetéről, ideértve visszacsatolási kérdőívekkel, a szervezetben az új technológiák és ezzel összefüggésben az új munkahelyek fejlődésének nyomon követése, társadalmi felmérések készítése a cég imázsának azonosítása a piacon. A megtett intézkedések eredményességét jelzi, hogy a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 81%-ra változott.

A szociális programok fejlesztésének részeként az MTS OJSC mindenekelőtt stratégiája keretében olyan tevékenységeket épít ki, amelyek megfelelnek a társadalom és a fogyasztók igényeinek, javítják az emberi élet minőségét. Valamint megvalósulnak olyan elvek, mint a felelős üzleti magatartás, az esélyegyenlőség biztosítása, a társadalom jólétének előmozdítása. Végzett tevékenységek: munkavállalók ingyenes önkéntes egészségbiztosításának biztosítása, munkavédelem, személyi állomány szakmai felkészítése, munkavállalók sportolási lehetőségeinek szervezése, meghatározott élethelyzetekhez kapcsolódóan célzott szabadság biztosítása. A folyamatban lévő tevékenységek célja a betanított munkatársak számának növelése és a hiányzások csökkentése. A cég számos társadalmi projektet is megvalósít, például „Mobil internet az MTS-től az iskolákig”, különféle jótékonysági programokat. A monitoring személyi igazolással, a vállalat külső környezetének megfigyelésével történik. A korábban megfogalmazott mutatók változásának dinamikáját értékelve megállapíthatjuk, hogy a megtett intézkedések eredményesek, mert a hiányzások mértéke 2011-ben 2010-hez képest 2%-kal csökkent, a betanított alkalmazottak száma 5586 fővel nőtt.

A személyzeti politika olyan területe részeként, mint a foglalkoztatási programok kidolgozása, az MTS OJSC számos célzott területi foglalkoztatási programban vesz részt, erre példa volt a 2009-ben Szentpéterváron aláírt, a társadalmi fejlődésről és fejlesztésről szóló megállapodás. innovációk. További tevékenységek és nyomon követés: a foglalkoztatási szolgálatok tájékoztatása a megüresedett állásokról; együttműködés a hallgatókkal - szakmai gyakorlat és foglalkoztatás szervezése, egyetemi rendezvények szervezése, melynek célja a hallgatók vonzása; a régiók és a vezetői szintek közötti rotáción alapuló szakmai előmenetel. A cél a személyi állomány belső mobilitási arányának, valamint a szakképzett munkatársak számának növelése. Ez azt jelenti, hogy a munkatársaknak valós esélyük van arra, hogy hasznos tapasztalatokat és készségeket szerezzenek, valamint megismerjék a vállalat különböző régióiban folyó tevékenységét, ami összhangban van az információs átláthatóság és a felelős üzleti magatartás elveivel. A munkavállalók szakmai előmenetelének regionális szintű jelenléte lehetővé teszi, hogy a jelenlét minden piacán magasan képzett munkatársak legyenek, ami összhangban van az MTS stratégiájával és céljaival. A terület hatékonyságának mutatója a nettó nyereség 2011-es növekedése 2010-hez képest 13,5 milliárd rubel, az alkalmazottak számának 20 519 főre történő növekedése, valamint a belső személyzeti mobilitás együtthatójának 12%-ra történő növekedése.

A személyzeti politika elemzésének végén a személyzeti politika egy olyan területét szükséges jellemezni, mint a bérek ösztönző szerepének erősítése. Ennek az iránynak a célja a dolgozók átlagkeresetének növelése, a fluktuáció csökkentése. Ma az MTS OJSC a következő intézkedésekkel és technológiával rendelkezik: fix és változó részekből álló javadalmazási rendszer, amely a munkavállalók számára kompenzációs és juttatási csomagot biztosít, bónuszösszegeket személyes teljesítmények alapján. Fontos megjegyezni, hogy a fizetés fix részének nagyságát az egyes munkaköri kategóriákra (fokozatokra) megállapított fizetési tartományok figyelembevételével határozzák meg a jelenléti régió munkaerőpiacának elemzése és az MTS pozicionálási politikája alapján. a munkaerőpiacra vonatkozóan, amely már benne van az erre vonatkozó monitoring rendszerben. A monitoring rendszer részét képezi még: a dolgozók által elért eredmények személyes terv alapján történő értékelése és prémiumok kiadása. Megállapítható, hogy a fix rész jelenlétével járó díjazás, valamint a bónuszok jelenléte a termelő tevékenység ösztönzőjeként játszik szerepet. A fluktuáció és a bérek változásának dinamikáját elemezve megállapítható, hogy a 2011. évi béremelés hatékonyan hatott a munkatársak motivációjára, hiszen a fluktuáció 3%-kal csökkent.

Végezetül ismételten hangsúlyozni kell, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája figyelembe veszi a külső környezet sajátosságait, nyomon követi az új technológiák fejlődését, figyelembe véve a vállalat piaci presztízsét, valamint a munkaügyi jogszabályokat. és a szociális szféra. Ezenkívül a személyzeti politika kidolgozásakor az MTS OJSC figyelembe veszi a belső tényezőket: az alkalmazottak képességeinek felmérését, a vállalat költségvetését, a vállalat céljait és stratégiáját. Bármely személyzeti politika alapelvei az MTS-ben is tükröződnek: a tudomány elve, amely magában foglalja a modern fejlesztések használatát, a komplexitás és a következetesség elve a személyzeti politika fő irányainak betartásában, a számvitel elve - a dinamika nyomon követésében a személyi mutatók változásában a hatékonyság elve - a költségek csökkentésében, miközben azok hatékonyságát növeljük.

Következtetés

A szervezet személyzeti politikája, mint alapelvrendszer, valamint a személyzettel való munkavégzés ebből fakadó formái, módszerei és kritériumai alapvető szerepet játszik olyan feladatok végrehajtásában, mint az optimális egyensúly biztosítása a számszerűsítési és karbantartási folyamatokban. a személyzet minőségi összetétele, a szervezet személyi állományának fejlesztése magának a szervezetnek megfelelően.szervezetek, jogszabályi követelmények, munkaerő-piaci helyzet. A szervezet személyzeti politikájának tárgya a szervezet személyzeti irányítási rendszere és tárgya - a munkatársai.

Vannak olyan típusú személyzeti politika, mint az aktív (racionális és kalandos), passzív, megelőző, reaktív. A személyzeti politika kialakítását és fejlesztését számos külső és belső tényező befolyásolja. Kialakulását ugyanakkor olyan alapelvek is befolyásolják, mint a tudományos jelleg, a komplexitás, a következetesség, a számviteli elvek és a hatékonyság.

Ebben a cikkben a személyzeti politika elemzését végeztük el az MTS OJSC példáján. Összefoglalva, fontos megjegyezni a főbb pontokat. Az MTS-nek, amely Oroszország és a FÁK-országok vezető távközlési szolgáltatója, és nagyszámú alkalmazottja van, figyelembe kell vennie egy olyan tényezőt, mint a hatékony személyzeti politika. Az MTS OJSC személyzeti politikájának célja, hogy a vállalatot képzett személyzettel látja el, maximalizálja a személyi fejlesztésbe történő befektetések hatékonyságát, növelje a személyzet motivációját és a munka termelékenységét. Jelöljük ki az MTS stratégiát, melynek célja, hogy a jelenlét minden piacán a vezető távközlési kommunikátor legyen. Ez csak akkor lehetséges, ha a vállalat képzett, magas termelékenységű személyzettel rendelkezik, akiknek a munkája lehetővé teszi, hogy a fogyasztók számára innovatív, jó minőségű és megfizethető kommunikációs termékeket és szolgáltatásokat biztosítson, és ennek eredményeként hozzájáruljon a társadalom életminőségének javításához. . Mindezek alapján megállapítható, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája a vállalat stratégiájának támogatását célozza.

Tehát az MTS személyzeti politikája racionális és aktív, mivel a szervezet nem csak előrejelzi és elemzi a személyzet területén kialakuló egyes helyzeteket, hanem programokat is kidolgoz és végrehajt ezek kezelésére, van egy rendszer a személyzet értékelésére és fejlesztésére, amely segít elérjék teljes potenciáljukat. Példa erre a 2011-ben bevezetett bónuszrendszer, amely az alkalmazottak személyes eredményein és teljesítményén alapul. A szervezet folyamatosan figyelemmel kíséri a személyzet fejlődését is, különösen a saját Vállalati Egyetemén további tanfolyamokra és képzésekre küldi munkatársait. Fontos megjegyezni azt is, hogy az MTS OJSC nyitott személyzeti politikát folytat: a cég nemcsak szakembereket, hanem frissen egyetemet végzett fiatal szakembereket is toboroz.

Hogyan hat az MTS által követett személyzeti politika a személyi állományra vonatkozó mutatókra? Ha figyelembe vesszük a korábban bemutatott adatokat, nyomon követhetjük azok változásának dinamikáját.

2011-ben a munkaerő-teremtés növekedésének mutatója 2%-kal nőtt, ezt az eredményt az innovációk fejlesztése és megvalósítása, új projektek megnyitása irányának megvalósításában érték el. Szintén ennek az iránynak a hatására 2011-ben nőtt a létszám

A belső tanfolyamokon képzésben résztvevők számának 14 402 fővel történő növekedése és a személyi fejlesztési költségek 1,82%-os csökkenése jelzi a személyügyi politika olyan irányú intézkedéseinek hatékonyságát, mint a személyi fejlesztés. Ilyenek: tréningek a Vállalati Egyetemen, mentori rendszer kialakítása, bevezető tanfolyamok új munkatársak számára.

A hiányzások szintjének 2011-es 2% -os csökkenése és a személyzet fluktuációja - 3% -kal arra a következtetésre jut, hogy az MTS OJSC személyzeti politikájának a motivációs mechanizmusok használatára vonatkozó iránya hatékony. Az alkalmazott intézkedések között szerepel a fizetés fix részének emelése, az egyéni teljesítményhez kapcsolódó jutalmak, a munkatársak képzése, karrierlehetőségek, a munkavállalók ingyenes önkéntes egészségbiztosításának biztosítása, a munkavédelem, a személyi állomány szakmai képzése, a munkavállalók sportolási lehetőségeinek szervezése, ellátása. célzott szabadság bizonyos élethelyzetekkel kapcsolatban...

Fontos megjegyezni, hogy 2011-ben egy alkalmazott termelékenysége 26,2 millió rubelre nőtt 2010-hez képest, ami az alkalmazottak munkával való elégedettségének növekedésével, valamint a képzett szakemberek felvételét lehetővé tevő toborzási és kiválasztási rendszer kialakításával jár. Ezen mutatók változásához hozzájárult a személyügyi marketingtevékenység rendszere is, amely lehetővé teszi a munkaerő-piaci változások időben történő nyomon követését, valamint a cég piaci imázsát és vonzerejét az álláskeresők számára. Ezzel a területtel kapcsolatban azt is meg kell jegyezni, hogy a felsőfokú végzettséggel rendelkezők számának mutatója 81%-ra nőtt.

A karrier-növekedés lehetőségeinek biztosítása, a munkaerő régiók közötti rotációja a foglalkoztatási programok fejlesztésének részeként hozzájárult ahhoz, hogy az MTS OJSC létszáma 20 519 főre növekedjen, a belső mobilitás 2011-ben akár 12%-ra növekedjen. . A vállalat teljesítményének mutatója, mivel képzett munkaerőt alkalmaz, a nettó nyereség 2011-ben 13,5 milliárd rubel növekedése.

Az MTS személyzeti politikájának részeként a javadalmazás ösztönző szerepének növekedéseként 2011-ben a bérek emelkedése nyomon követhető, amely hatékonyan befolyásolta a munkatársak motivációját, hiszen a fluktuáció 3%-kal csökkent. Ennek az iránynak a keretében számos intézkedés történt ezen mutatók pozitív megváltoztatására, nevezetesen a bérek fix részének emelése, az egyéni eredmények után járó prémiumok.

Emellett megfigyelhető az alkalmazottak átlagos szolgálati idejének növekedése a vállalatnál, ami a munkaerő stabilitásának és az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettségének mutatója. Ezt az eredményt a társaság a dolgozók munkájával való elégedettség növelésével, azaz különféle szociális garanciák biztosításával, képzésekkel, bónuszokkal érte el.

Az MTS OJSC személyzeti politikája figyelembe veszi a külső környezet sajátosságait, az új technológiák fejlődését, valamint a munkaügyi és szociális szféra jogszabályait. Ezenkívül a személyzeti politika kidolgozásakor az MTS OJSC figyelembe veszi a belső tényezőket: az alkalmazottak képességeinek felmérését, a vállalat költségvetését, a vállalat céljait és stratégiáját. Bármely személyzeti politika alapelvei az MTS-ben is tükröződnek: a tudomány elve, amely magában foglalja a modern fejlesztések használatát, a komplexitás és a következetesség elve a személyzeti politika fő irányainak betartásában, a számvitel elve - a dinamika nyomon követésében a személyi mutatók változásában a hatékonyság elve - a költségek csökkentésében, miközben azok hatékonyságát növeljük.

Megállapítható, hogy az MTS OJSC személyzeti politikája összhangban van a vállalat fejlesztési stratégiájával, céljaival és elveivel. A személyzeti politika főbb területein a személyzet fejlesztését célzó különféle rendezvények lebonyolítása, a szakképzett személyzet kiválasztása a vállalat megértéséről beszél, hogy bármely fejlett modern szervezet személyzete az egyik legfontosabb erőforrás.

A felhasznált források listája

1.HR portál. Személyzetkezelés, értékelés, tanúsítás, személyi nyilvántartások kezelése // Internetes forrás: #"justify">2. Turchinov A. I. Személyzeti menedzsment. / Tankönyv. M.: A RAGS Kiadója, 2002

.Ivanova-Shvets L.N., Korsakova A.A., Tarasova S.L. Személyzeti menedzsment. / Képzési és módszertani komplexum. - M.: EAOI, 2008

.Kibanov A.Ya. Szervezeti személyzet menedzsment. / Tankönyv. - M.: Moszkva, INFRA-M, 2010

.Lukicheva L.I. Szervezetmenedzsment. / Tutorial. - M.: Omega-L, 2006

.Shapiro S.A., Shataeva O.V. A modern szervezetek személyzeti menedzsmentjének alapjai. / Tutorial. - M.: GrossMedia, 2008

.MTS távközlési szolgáltató // Internetes forrás: #"justify">. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje / Oktatási és gyakorlati útmutató. - M .: CJSC "Business School" Intel-Sintez ", 2002

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

"Omszki Kiegészítő Oktatási Intézet
"Közgazdaságtan és jog"

TESZT
A fegyelem szerint
"Stratégiai vezetés"
Az OJSC Mobile TeleSystems (MTS) vállalati kultúrája

Teljesített:
.

Ellenőrizve:

Omszk
2011
Tartalom:

Az OJSC „Mobile TeleSystems” (MTS) megjelenésének története…………………….…3
Az MTS rövid leírása…………………………………………………………………… .4
Az MTS személyzeti politikája……………………………………………………………………. ...5
Az MTS vállalati kultúrája …………………………………………………………… 7
MTS vállalati értékek…………………………………………………………………….7
MTS vállalati programok…………………………………………………………………..9

4.2.1. Ötletgyár………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4.2.2. Elismerési program……………………………………………………………………..9

4.2.3. Vállalati rendezvények………………………………………………………………..9

A JSC "Mobile TeleSystems" története(MTS)

A JSC "Mobile TeleSystems" egy oroszországi távközlési vállalat, amely szolgáltatásokat nyújt Oroszország és a FÁK országok védjegy alatt MTS".
Megalakult az MTS 1993 októberében Az OJSC Moscow City Telephone Network (MGTS), a Deutsche Telecom (DeTeMobil), a Siemens és számos más részvényes zárt részvénytársaságként. Négy orosz cég birtokolta a részvények 53%-át, két német cég 47%-át. 1996 végén az AFK Sistema részesedést szerzett orosz részvényesektől, a DeTeMobil pedig megvásárolta a Siemens részvényeit.
2000. március 1-jén az MTS CJSC és az RTK CJSC egyesülése eredményeként megalakult a Mobile TeleSystems OJSC.
Ma az OJSC Mobile TeleSystems (MTS) a legnagyobb mobilszolgáltató Oroszországban és a FÁK-országokban.

Az MTS rövid leírása

Az MTS szolgáltatásokat nyújt cellás kommunikáció (GSM és UMTS szabványokban), szolgáltatások helyi telefonkapcsolat, szélessávú internet-hozzáférés, Kábel tvés kapcsolódó szolgáltatások, különösen tartalomértékesítési szolgáltatások. 2011. március 31-én a társaság több mint 103 millió előfizetőt szolgált ki a jelenléte szerinti országban.
A cég kutatása szerint Interbrand 2010-ben az MTS védjegy lett a legdrágább orosz márka, és az első helyet foglalta el a védjegy becsült értékével 213 198 millió rubelre (+12% 2008-hoz képest).
A cég fő jogi személye az OJSC Mobile TeleSystems (teljes név - Nyílt részvénytársaság "Mobile TeleSystems") Oroszországban bejegyzett. A cég székhelye itt található Moszkva.
Az MTS felépítéséről és irányítási rendszeréről szólva megjegyezzük, hogy a fő dokumentum szabályozzavállalatirányítása JSC "Mobile TeleSystems" alapító okirata. Az alapszabály szerint a társaság legfőbb irányító testülete azKözgyűlésamelyre évente legalább egyszer kerül sor. Az MTS OJSC általános irányítása olyan kérdések tekintetében, amelyek nem tartoznak a közgyűlés hatáskörébeIgazgatóság, amely kilenc főből áll, köztük három független tagból. Az Igazgatóság elnöke (2011 júniusától) - a társaság korábbi vezetője Deutsche Telekom Ron Sommer.
Az MTS végrehajtó szervei közé tartozik egy kollegiális végrehajtó szerv - az igazgatóság és egy egyedüli végrehajtó szerv - az elnök. 2011 júniusától a társaság elnöke voltAndrej Dubovskov.
A cég „mátrix” irányítási rendszerrel rendelkezik: a stratégiai és az operatív funkciók megoszlanak a vállalati központ, az üzleti egységek, a makrorégiók és a fióktelepek között. 2010-ben az MTS-nek három üzletága volt: az MTS Russia, az MTS Ukraine és az MTS Foreign Companies, amelyek feleltek a célok eléréséért. Nyolc makrorégió (melyek mindegyike regionális fiókokat egyesít az Orosz Föderáció több alkotórészében) jogosult e fióktelepek operatív irányítására. A Mobile TeleSystems elfogadta az Etikai Kódexet és a Vállalati Magatartási Kódexet.

HR politika MTS

Minden vállalkozás alapja valódi emberek, a cég alkalmazottai. Beindítják az üzleti mechanizmust, létrehozzák és fejlesztik a vállalat márkáját, megnyerik a növekvő versenyt minden egyes ügyfélért.
Csak egy igazi, barátságos szakembergárda képes megbirkózni ezekkel a nehéz feladatokkal. Egy csapat, ahol mindenki örömmel dolgozik, támogatja az ügyet és rendelkezik a megfelelő képzettséggel. Éppen ezért az alkalmazottakkal való törődés az egyik prioritás, amely meghatározza az MTS vezetését a cégalapítástól kezdve egészen napjainkig.
Mindenki, aki az MTS-hez érkezik, lehetőséget kap arra, hogy tanuljon, szakmailag fejlődjön, feljebb lépjen a karrierlétrán - megállás nélkül fejlődjön. Az MTS arra törekszik, hogy az alkalmazottak élvezzék a munkájukat, és legyenek büszkék arra, hogy az egyik legjobb orosz vállalatnál építenek karriert.
Az MTS hisz a fiatalokban - a vállalat alkalmazottainak több mint fele még nem töltötte be a harminc éves kort. Évente mintegy 2,5 ezer fiatal csatlakozik a cég munkatársaihoz csak Oroszországban, akiknek több mint negyede tegnapi diák.
Az MTS aktív párbeszédet folytat fiatal tehetségekkel, előnyben részesítve a nem szabványos, innovatív kommunikációs módszereket a triviális megközelítéssel szemben - üzleti játékok vezető orosz egyetemeken, személyes növekedési tréningek, vitákban való részvétel, MTS vezetői mesterkurzusai, közös projekteküzleti iskolákkal.
A szakmai előmenetel alapelvei:

forgatás ösztönzése

Az MTS üdvözli a régiók és a vezetői szintek közötti rotáción alapuló karrier-előrelépést. Ez azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak valós esélyük van arra, hogy hasznos tapasztalatokat és készségeket szerezzenek, és megismerkedjenek a vállalat különböző régióiban folyó üzleteivel.

a belső jelöltek elsőbbsége

Az MTS érdeklődik alkalmazottai szakmai előmenetelében. És ezek nem csak szavak – a vállalat vezetői pozícióira való kinevezések körülbelül 80%-a belső jelöltek közül kerül ki.
Oktatás és fejlesztés
Az MTS dolgozóinak szakmai fejlődésének kulcsa a magas színvonalú, időben történő képzés. Ezért az MTS-nek saját Vállalati Egyeteme van. Küldetése, hogy magas színvonalú, innovatív és szisztematikus képzésekkel megteremtse a feltételeket a munkavállalók hatékonyságának javításához és az MTS Csoport üzletágának fejlesztéséhez.
Az MTS a következő típusú képzéseket kínálja:

integrációs tréning - új munkatársaknak;
szakképzés - a munkaköri feladatok eredményes ellátásához;
vezetési és kommunikációs készségek képzése - programok és tanfolyamok azoknak, akik szeretnék elmélyíteni tudásukat meghatározott területeken, vagy további hasznos készségekre szeretnének szert tenni.

Minden munkavállaló számára minden évben egyéni fejlesztési tervet készítenek, amely magában foglalja a szakmai felkészültség javításához és a további szakmai előmeneteléhez szükséges (külső és belső) tanfolyamok, tréningek elvégzését.
Ezenkívül az MTS dolgozói a munkahelyük elhagyása nélkül képezhetők a modern elektronikus távoktatási és tesztelési rendszernek köszönhetően.

MTS vállalati kultúra

4.1. MTS vállalati értékek
Az MTS egyedülálló vállalati kultúrával rendelkezik. Ennek köszönhetően a munkatársak jobban megértik egymást, és csapattá válnak. A cég vállalati kultúrája sok tehetséges, lelkes és professzionális embert vonz az MTS-be.
Alatt vállalati kultúra Az MTS megérti az értékek, szabályok és viselkedési normák rendszerét, amelyet minden MTS alkalmazott megért, megoszt és végrehajt, és amely lehetővé teszi számára, hogy méltó embernek érezze magát.
Ezenkívül az MTS arra összpontosít vállalati tudat amely a cég érdekei iránti elkötelezettség, a kollégákkal együttműködésben végzett eredményes munkavégzés fókusza, az elvtársi érzés és az elvtársak iránti felelősség.
A cég elkészítette a Vállalati Kultúra ABC-jét, amely lenyűgöző kalauz a cég életéhez, és egyszerű szavakkal magyarázza meg az összetett fogalmakat: a vállalati kultúra alkotóelemeit, a küldetés tartalmát, a vezetői értékeket stb. A Vállalati Kultúra ABC-je egyedülálló abban, hogy maguk az MTS alkalmazottai hozták létre, ami viszont azt bizonyítja, hogy az MTS kreatív, aktív és gondoskodó embereket foglalkoztat.
Ezután kiemeljük az MTS vállalati kultúra ABC-jében található alapvető pontokat.
MTS márka- nekünk ez a minden. ötlet és kép. hírneve és imázsa. Ügyfeleink így vélekednek a cégről, és milyen benyomások maradnak meg az elméjükben az MTS-sel való interakció során – legyen szó reklámról a tévében, vagy egy call centerrel való beszélgetésről. Ügyfeleink nagyra értékelik az MTS márkát - a FÁK távközlési piac igazi vezetőjének megtestesülését - és bíznak benne. Az MTS márka a nemzetközi minőség szinonimája. Ez a kvintesszenciája annak, amiért az ügyfelek cégünket választják.
Az MTS víziója- vezető szerepet vállalni bárhol, ahol a cég működik, mindig világszínvonalú távközlési szolgáltatásokat nyújtva ügyfeleinek - a legkényelmesebb és leghatékonyabb megoldásokat komplex távközlési feladatokra.
MTS küldetés- lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy többet hozzanak ki az életből.
Vezetői értékek: A csapat minden tagja vezetésre törekszik. Ez a gondolat olyan értékek kialakításában nyert kifejezést, mint:

Ügyfélközpontúság- munkájuk során elsősorban az ügyfelek, azok érdeklődési köre, igényei vezérlik őket.
korporativizmus- a cég érdekei iránti elkötelezettség, a hatékony munkavégzés fókusza a kollégákkal együttműködve.
Egy felelősség- felelősségvállalási készség tetteik eredményéért.
nyitottság- véleménynyilvánítási hajlandóság és mások véleményének meghallgatása, őszinteség, figyelmes a kollégákra, nyitott minden újdonságra.
partnerség- csapatmunkára való készség, megbízhatóság, segítőkészség, támogatás.
Professzionalizmus- folyamatos előrehaladás, fejlődési vágy, összetettebb és szakmailag érdekesebb feladatok megoldása.
Hatékonyság- az eredmények alapján értékelik a dolgozók, osztályok munkáját. Ez a vállalat sikerének fő kritériuma.
Következetesség- Az MTS nagyra értékeli az alkalmazottak azon képességét, hogy szisztematikusan látják a problémát, átfogóan összehasonlítva a tényeket, eseményeket és trendeket.
Bátorság- határozottság, készség arra, hogy elsőként tegyen egy lépést előre, változtasson valamit.
Teremtés- képesség új, nem szabványos megoldások keresésére, a megszokotton túli gondolkodásra.

Az MTS ezeket a tulajdonságokat tartja a legfontosabbnak a csapat minden tagja számára. A Vállalati Kultúra ABC-jében az MTS rövidítés a "fiatal tehetséges specialisták" rövidítése, ami világossá teszi, hogy a vállalat milyen körültekintően közelíti meg a személyzet kiválasztását.
Az MTS munkastílusa nagyon dinamikus. A vállalat minden alkalmazottja a legjobb eredmény elérésére törekszik, és megérti, hogy a vállalkozás sikere a munkahelyén dolgozók hozzájárulásán múlik. Ez egy olyan kaland, amelyhez a maximumra van szükség, amire képesek vagyunk. És még több is. De a játék megéri, mert az alkalmazottak sokat érnek el az életben.
Ezenkívül az MTS nem kis jelentőségűnek tartja a következő elveket:

Rugalmasság - az üzleti túlélés elve. Nyitottságot feltételez az új iránt, amit az MTS a vállalati kompetencia szintjére emel. Olyan funkció, amely segíti az alkalmazottat a terepen való eligazodásban, a hatékonyság és az ügy iránti hűség megőrzésében változó körülmények között. Idővel képessé válik a versenytársak cselekedeteinek előrejelzésére és azok előtt maradásra.
Fejlődési vágy Az MTS minden alkalmazottnak lehetőséget biztosít a szakmai fejlődésre és fejlődésre. A cég folyamatos fejlődésben van, és nagyon fontos, hogy ezzel együtt változzunk.

MTS vállalati programok

4.2.1. ötletgyár

Egy cég legfontosabb hosszú távú előnye a cégért dolgozó emberek. Az MTS továbbra is vezető szerepet tölt be alkalmazottai professzionalizmusának és tehetségének köszönhetően.
„Ha olyan ötletei vannak, amelyek jobbá tehetik üzletünket, a cég készen áll, hogy segítsen ezek megvalósításában!” - ezzel a szlogennel működik az "Ötletgyár" program az MTS-nél. Minden alkalmazott javaslatot tehet a fejlesztésre a vállalat bármely területén. A „Gyár” munkája során több mint 3000 ötlet érkezett az alkalmazottaktól, amelyek megvalósításának gazdasági hatása több tízmillió dollárban mérhető.
A legjobb kezdeményezések szerzői további díjazásban részesülnek a cégtől - pénzbónuszokat vagy értékes nyereményeket. Emellett a program legaktívabb résztvevőit különféle kulturális és szellemi rendezvényekre hívják – például a „Mi? Ahol? Mikor?".
stb.................